ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР - Власть и влияние

В окружающем нас мире вещи редко бывают ясными и очевидными. И нам не только не хватает учебника или наставника, который подсказал бы, с какой стороны браться за проблему, но и сами проблемы, с которыми приходится сталкиваться, часто имеют множество граней, а следовательно, могут быть по-разному оценены. Последствия принимаемых нами решений часто проявляются спустя долгое время, но даже тогда бывает сложно однозначно их оценить.

Позвольте предложить вам альтернативный взгляд на процесс принятия решения. В вопросах принятия решений важно помнить о трех вещах. Во-первых, само по себе решение ничего не меняет. Вы можете решить выпускать новый товар, принять на работу пришедшего на собеседование соискателя, построить новый завод, изменить систему оценки эффективности работы и т.д., но само решение не даст никакого эффекта. Элементарный пример: сколько раз вы или ваши друзья “решали” бросить курить, делать зарядку, больше отдыхать, есть здоровую пищу или сбросить вес? Подобные решения часто забываются задолго до того, как приносят первые плоды. Поэтому кроме науки о том, как принимать решения, важно изучить и науку о том, как их реализовывать.

Во-вторых, в момент принятия решения, мы не можем знать наверняка, хорошее оно или плохое. Качество решения очевидно лишь тогда, когда видны его последствия. И нам приходится ждать, пока решение будет реализовано на практике.

Третье, и, пожалуй, наиболее важное наблюдение заключается в том, что мы практически всегда тратим больше времени, пожиная плоды принятых решений, чем, принимая их. При этом не имеет значения,

Глава 1. Принятие и реализация решений 39

организационное ли это решение — например, о приобретении компании, изменении компенсационного пакета сотрудников, противостоянии слиянию компаний, или личное — поступать ли в университет, какую выбрать профессию, в какой области специализироваться или за кого выходить замуж. В любом случае эффект от принятого решения будет сказываться гораздо дольше, чем принималось непосредственно само решение, независимо от того, сколько времени и усилий на это фактически было потрачено. Это простое заключение заставило некоторых социальных психологов назвать человека рационализирующим существом (в противоположность разумному) [23]. Ведь, к примеру, наше отношение к чему-либо и наше поведение часто зависят от действий, совершенных нами в прошлом, и их последствий [24].

В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, — то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. “Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений... Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые” [25].

Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductome(\)T^noH коыпш\\ш5сЫитЬещег [26]. За идеей поглощения стояла великая цель — использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило:

“Когда Schlumberger попыталась управлять компанией Fairchild по тем же принципам, по которым она работала с остальными своими подразделениями, то столкнулась с рядом проблем... Ресурсы для проведения исследований и разработок не предоставлялись, вследствие чего все технические преимущества, бывшие некогда главным достоинством Fairchild , были утрачены.. Творческие... технические специалисты покинули компанию, которая была не в состоянии собрать единую команду для работы над технологическим прогрессом” [21].

Как показало изучение тридцати одного случая поглощения одной компании другой, “в конечном итоге после любого поглощения возникают проблемы, предвидеть которые заранее было невозможно... Активно управлять нужно не только совместными действиями, но и проблемами” [28]. Кроме того, компании, рассматривающие поглощение как быструю возможность заполучить какие-то финансовые преимущества, часто не отдают себе отчета в том, какое количество времени и усилий необходимо приложить для того, чтобы реализовать сам процесс поглощения и добиться эффективных результатов в будущем. Акцентирование внимания на выборе партнера для слияния и условиях сделки может отвлечь от главного — работ и задач, запланированных на период, последующий за слиянием.