Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса - искусство стратегии

Здесь мы переходим к рассмотрению матрицы БКГ, она же матрица BCG (Boston Consulting Group) – своего рода вакцины без вредных последствий.

Так называемая матрица БКГ – самый известный инструмент стратегического анализа, которому обучают во всех бизнес-школах. Графически она представлена на следующем рисунке:

На оси абсцисс представлена доля рынка, которой владеет компания. На оси ординат – движение рынка. Их сочетание дает четыре ячейки, пророком которых выступает консультант (иногда пророки находятся и в своем отечестве). Ситуации, описанные в ячейках, предлагают варианты стратегического решения:

• Мертвый груз: выходи из рынка.

• Дойная корова: инвестируй меньше, чем получаешь прибыли. Отсюда, собственно говоря, и появился термин «дойная корова»: предполагается, что сено, которое она ест, стоит дешевле молока, которое она дает.

• Дилемма: завоюй, если получится, долю рынка, а если ничего не выйдет, горестно вздохни и уходи. Чем не дилемма?

• Звезда: инвестируй больше, чем получаешь прибыли.

Сбалансированный портфель должен соблюдать равновесие между звездами и дойными коровами. Дойные коровы, которые еще вчера были звездами, сегодня кормят новые звезды, которые завтра станут дойными коровами.

У этой матрицы есть два достоинства. Во-первых, она служит ориентиром для принятия решения: не довольствуясь описанием реальности, она показывает, в каком направлении следует его искать. В этом смысле она служит мостиком между настоящим и будущим, мыслью и действием. Но именно в этом и состоит притягательная сила – и трудность – любой стратегии.

Во-вторых, эта матрица устанавливает связь между внутренней средой компании, представленной соответствующей долей рынка, и внешней средой, представленной ростом рынка. Но в этом крайнем упрощении и кроется уязвимое место матрицы.

Действительно, всегда ли выгодно иметь растущий рынок? Очевидно, что да. Тем не менее лучше иметь прибыльный рынок без роста, чем растущий рынок без прибыли. Иначе говоря, рынок интересен не ростом, а прибылью. Что легко и непринужденно подводит нас к понятию привлекательности.

Представленная на оси абсцисс доля рынка также вызывает вопросы. В самом деле иметь сильную долю рынка выгодно в тех отраслях, где работает эффект масштаба. В обратном случае это никаким преимуществом не является. Мы не зря обратились к понятию привлекательности, но было бы упрощением думать, что размеры компании – это ее единственный козырь. Размеры компании – это всего лишь один из козырей, и «играет» он только в том случае, если наблюдается эффект масштаба. В этой области было допущено много ошибок, и многие компании были уверены, что выиграют только потому, что они крупнее других.

Каждому известно, что эффект масштаба широко используется в автомобильной промышленности. Но в 2009 г. два из 13 крупнейших автомобильных концернов разорились: номер первый – General Motors – и номер третий – Chrysler. Очевидно, им не хватило каких-то козырей. Это показывает, что, с одной стороны, большие размеры компании – не всегда козырь, а с другой – что, даже если работает эффект масштаба, он не может один определить выигрышную стратегию.

Итак, матрице БКГ остается лишь сесть на бережку, положить рядышком эффект масштаба и терпеливо ждать, когда по реке проплывут трупы доли рынка и растущего рынка. А они точно проплывут.

В матрице БКГ содержится два сущностных вопроса, на которые она не дает удовлетворительных ответов. Но ее неспособность ответить на них не должна мешать нам задуматься над этими вопросами.

Вот что это за вопросы:

• Хорошо ли я делаю свое дело?

• Хорошее ли дело я делаю?

Таковы две главные проблемы стратегического управления.

Если я плохо делаю ненужную работу, наверное, лучше всего ее бросить.

Если я плохо делаю нужное дело, я должен принять решение делать его лучше, если знаю как (в противном случае – опять-таки бросить).

Если я хорошо делаю ненужную работу, мое решение должно заключаться в изменении сегментации. Я определяю сегменты своей работы – товары или услуги, потребители, функциональность, география – и смотрю, какой из этих четырех параметров нуждается в изменениях.

Если я хорошо делаю нужную работу – адский рай стратега! – то должен задать себе вопрос, почему я так медленно двигаюсь вперед. Почему это адский рай? Потому что в подобной ситуации, к которой, бесспорно, стремятся многие, возрастают требования, вынуждающие меня брать новые и новые барьеры.