Владимир Тарасов - Русские уроки японских коанов

Русскую модель управления удобнее всего понять на примере удачных и неудачных деловых игр.

Всякая работа может выполняться хорошо или плохо.

Когда вы с кем-нибудь пилите дрова двуручной пилой, сначала может получаться плохо — пила спотыкается, прогибается, потом вы начинаете действовать согласованно, выравниваются движение и дыхание, вы как бы попадаете в поток, работа спорится, и пилить — одно удовольствие!

Такими же бывают хорошие деловые игры, где, с одной стороны, правила разумны и их выполнение жестко контролируется, а с другой — эти правила обеспечивают возникновение так называемого игрового момента , когда участники игры действуют увлеченно, попадая в поток приносящей удовлетворение деятельности, когда благодаря их усилиям и на их глазах возникает новая социальная реальность, и они чувствуют себя её субъектами. Тогда и поддерживать соблюдение правил оказывается несложной задачей, поскольку подавляющее число участников заинтересованы в их соблюдении, « иначе не интересно !».

Абывают плохие деловые игры, где или изначально не обеспечивается соблюдение правил, или сами правила неудачны, не обеспечивают возникновения игрового момента, играть по правилам неинтересно. Тогда ведущий деловой игры призывает участников к чувству долга, к совести , поскольку « надо же играть !», по сути дела понуждая их изображать, что они играют в его игру . И оценивается не результат, а кто как « старался играть ». И если такого ведущего попросят дать деловую характеристику игроков, то он в первую очередь будет хвалить тех, кто « старался », и невысоко отзываться о тех, кто, понимая неудачность самой игры, играть в неё « не старался ». То есть оценка деятельности отрывается от содержания и результатов самой деятельности.

Подобно плохим деловым играм, русская модель управления не обеспечивает возникновения игрового момента , из-за чего основной массе народа « не интересно играть по правилам ».

Причина возникновения плохих или не до конца продуманных правил, которые затем спускаются подчиненным для выполнения, лежит всё там же — в невнимании к мелочам и деталями, в недоведении системы правил « до ума ». С одной стороны, это отсутствие привычки к детальному продумыванию, с другой — лень и желание заняться следующим « более срочным » вопросом. А в качестве самооправдания выступает подмена сущего должным : когда кто-то обеспокоенно говорит, что « но ведь в таком случае, они не будут этого делать !» — ему важно отвечают: « Ну как же! Они должны понимать! » То есть слову « не будут » противостоит не слово « будут », а слово « должны »!

Из-за слабого различения сущего и должного нередко возникает и подмена дела разговором о деле . Сам же руководитель нередко является и первым нарушителем собственных правил и установлений.

Естественно, что в таких условиях трудно связывать оценку подчиненных с их реальным вкладом в работу. Этим и объясняется низкая производительность труда .

Таким образом, русская модель управления является раздвоенной пирамидой, где рациональные правила самой деятельности и иррациональная практика оценки действий участников этой деятельности являются достаточно оторванными друг от друга. Образуются две сдвинутые друг относительно друга организационно-поведенческие структуры — пирамиды.

Первая обеспечивает организацию деятельности. Вторая — оценку персонала и соответствующие оргвыводы. Акцент в русской модели управления делается именно на этой второй. Поэтому основные руководящие усилия направляются именно на вторую пирамиду: ведь первая требует большой компетентности и кропотливой работы. А стало быть, ошибки руководителя персонифицируются и его некомпетентность, если таковая имеет место, становится очевидной.

Следствием акцента на вторую пирамиду является перестановка кадров как типичная реакция на деловую неудачу, а волевые качества перевешивают компетентность . Когда приходит новый руководитель, то для устранения необходимости долгого и кропотливого вникания в дела, рискуя к моменту оценки его действий не набрать нужной компетентности, он затевает реорганизацию под флагом: « Раз предыдущие порядки не привели к успеху, нужны порядки новые !»

Реорганизация позволяет не изучать досконально всё, что было сделано до него, поскольку это уже « не актуально ». В устанавливаемых же им самим порядках и правилах он, естественно, компетентен.