Виктория Журавлева - Корпоративная культура – зеркало руководителя?

К началу 2000-х гг. социологи, организационные психологи, отчасти психотерапевты, которые констатировали у многих своих пациентов «синдром менеджера», пришли к выводу о взаимосвязи между атмосферой, которая царит в организации, удовлетворенностью сотрудников и результатами бизнеса. Данные различных исследований в области корпоративной культуры значительно облегчили специалистам диалог с первыми лицами организаций, которые, несмотря на признание важности корпоративной культуры, как правило, не считали этот фактор существенным.

В современном дискурсе корпоративная культура больше не рассматривается как отдельный феномен или инструмент управления. Корпоративная культура неразрывно связана со всеми аспектами организации, начиная от ценностей, на которых строится организация, и заканчивая целями, к которым она стремится.

С этого момента корпоративная культура постоянно пребывает в фокусе особого внимания лидеров, которые всерьез работают над формированием будущего своих компаний.

На сегодняшний день тема корпоративной культуры остается одной из самых востребованных в исследованиях организаций, особенно в контексте работы с разными поколениями сотрудников. Многие авторы изучают особенности корпоративной культуры наиболее успешных компаний современности (Apple, Google, Facebook) полагая, что именно в них заключается секрет мотивации персонала, инновационности идей и успеха в целом.

Таким образом, признавая тот факт, что корпоративная культура многообразное явление, а также неотъемлемая часть любого бизнеса, и как показывают исследования и наш практический опыт, оказывает значимое влияние как на результаты бизнеса, так и на отдельные группы и индивидов, работающих в организации, мы считаем корпоративную культуру отправной точкой, с которой необходимо начинать долгосрочные изменения в организациях. И в рамках данной книги мы хотели бы продемонстрировать, как корпоративная культура способствует улучшению результатов бизнеса и наоборот, как игнорирование влияния корпоративной культуры приводит к серьезным последствиям.

Но для начала важно детально разобраться с самим понятием «корпоративная культура».

Прежде чем перейти к научным определениям, отметим, что корпоративная культура – это внутренний контур организации, который проявляется порой самым неожиданным образом. Приведем несколько примеров из нашего опыта.

В одной компании, с которой нам довелось работать, под корпоративной культурой понимали всего два пункта – дресс-код и совместное проведение досуга. Поэтому руководство все силы и средства тратило именно на это: во-первых, сотрудникам с помощью картинок наглядно демонстрировали, в каком виде они должны приходить на работу; во-вторых, существовала подробная инструкция как себя вести на корпоративном мероприятии, сколько раз говорить тост и каким должно быть его содержание.

В другой компании на информационных досках еженедельно вывешивали информацию о том, какой сотрудник что, сколько и за какой период украл у компании, и что с ним после этого произошло. С точки зрения авторов идеи, это должно было предотвратить воровство в организации в будущем.

В третьей организации негласным правилом и, соответственно, частью корпоративной культуры был запрет уходить раньше босса, даже если у сотрудника не было работы. Поэтому целые отделы и департаменты задерживались на работе допоздна, в то время как топ-менеджмент проводил совещания далеко за полночь.

Примеров таких неэффективных, а порой и патологических проявлений корпоративной культуры множество. Но, к сожалению, мало примеров того, как корпоративная культура способна повысить эффективность бизнеса.

Возможно, причиной того, почему менеджмент не озадачивается вопросами корпоративной культуры, с одной стороны, является то, что руководители организаций не видят положительных примеров, а с другой – порой просто не знают, или не понимают, какие задачи позволяет решать эффективная корпоративная культура.

Приведем пример из нашей практики. Одна из крупных западных компаний, с которой мы работали в течение длительного времени, была более чем успешна на своем рынке: качественные, востребованные продукты, грамотный маркетинг, работающий, как часы, сбыт. И что самое примечательное – очень открытая, позитивная атмосфера, много обучающих и развивающих мероприятий, обмена опытом. Такая ситуация стала возможной в силу того, что в начале работы генеральный директор сделал ставку на людей и их развитие. Он лично отбирал на рынке самых подготовленных, обученных и мотивированных, а главное – тех менеджеров, ценности которых совпадали с его собственными. Он верил в свою команду, занимался развитием своих сотрудников как персонально, так и в группе, предоставил им свободу действий, но требовал, чтобы они занимались развитием своих подчиненных. Следствием такого подхода и стали успехи компании.