Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

• Страдает дело, так как ресурсов в итоге «выбито» больше, чем требуется, что снижает эффективность и развращает сотрудников.

• Страдает мораль, ибо участники этого увлекательного процесса по сути занимаются манипулированием.

• Компания упускает возможность внедрения рациональной технологии оперативного планирования.

Правильное выполнение процедур декомпозиции, визуализации выполнения работ и прошивки календаря позволяет получить объективную информацию обо всех ресурсах, необходимых для выполнения работ, в том числе и о ресурсе времени, что в свою очередь обеспечивает одинаковое «по горизонтали и вертикали» понимание возможности выполнения работы вообще и реальных сроков ее выполнения в частности. Таким образом, мы с одной стороны перестаем ставить подчиненным изначально невыполнимые задачи, как это делал бургомистр в фильме «Тот самый Мюнхгаузен» («Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и медведь!»), с другой – избегаем вредоносного влияния первого закона Паркинсона.

Оказывать давление на сотрудника, «загонять в бутылку» стоит в единственном случае: если вы уверены, что сотрудник прекрасно может все успеть и просто торгуется. Но и это уместно только в том случае, когда уверенность такая есть, а разбирать ситуацию действительно некогда, так как обсуждаемый вопрос относится к категории А, максимально важно и максимально срочно. В остальных же случаях обман подчиненного (а это именно обман и ни что иное) следует сразу же доказательно раскрыть – например, при помощи вопросов. Ложь руководителю – смертный грех, надо ставить этот вопрос именно так, и подчиненный – с вашей помощью – должен уяснить себе это раз и навсегда.

Сотрудники будут относиться к тем или иным аспектам бытия ровно так, как вы это поставите. Они могут и не разделять вашу точку зрения, но не должны иметь возможности отразить свое несогласие в своих действиях. Не всегда можно повлиять на мышление подчиненных, но всегда – на их поступки.

Если разбираться с «грехом» нет времени (под это определение нельзя подводить всякого рода отговорки вроде «не хочется возиться»), то следует зафиксировать ситуацию в генеральной карте и потом запланировать проведение с подчиненным беседы «о добре и зле», которая здесь и сейчас действительно была бы несвоевременной. Такую беседу нужно отнести к делам категории В; ее неуместно проводить, откладывая в сторону дело категории А, но и не проводить тоже нельзя, ибо не запланированное и потому не выполненное дело категории В часто приводит к росту количества дел категории А—.

Конечно, для увеличения человеческих ресурсов могут быть и чисто финансовые ограничения, но чаще всего фраза «У нас нет денег» переводится как «Мы не готовы инвестировать, так как не знаем, во что, для чего и что мы от этого выиграем». Правильное управление развитием бизнеса предполагает, что человеческого ресурса у нас всегда чуть больше, чем нужно прямо сейчас (минимум на 15 процентов и максимум на 25 процентов). Этот «запас мощности» обеспечивает структуре следующие выгоды:

• Необходимую стабильность.

• Отсутствие работы в режиме «пожар в курятнике».

• Нужную скорость развития.

• Снижение персоналозависимости.

• Возможность своевременного увольнения слабых и тех, кто требует избыточных затрат на управление относительно их ТТХ.

Экономия же на ресурсах, наоборот, гарантированно обеспечивает все эти проблемы. Но ловушка в том, что прямые издержки на персонал очевидны всем, а их увеличение всегда пугает. Косвенные же издержки от разнообразных проблем обычно никто не учитывает, а повседневный хаос и режим работы «пожар в курятнике» считаются неотъемлемыми составляющими нашего бизнеса, что при правильном подходе к развитию управленческой квалификации руководителей и, в частности, внедрению управленческого планирования, совершенно не обязательно.

Тем не менее, я не советую увеличивать количество сотрудников до тех пор, пока вы не внедрили технологию планирования не только у себя, но и у подчиненных. До тех пор, пока сотрудники не прошивают календарь правильно, мы никогда не узнаем, действительно ли слишком велика их нагрузка или они пытаются заменить правильно спланированную работу ускорением, старательностью и трудоголизмом, пусть и без злого умысла. Нет планирования и прошивки календаря? Никакого увеличения штата. А вот инвестиции в обучение методам планирования должны стать обязательной статьей расходов.