Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».

• Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, ответы на которые позволяют вам оценить обоснованность закладывания в график тех или иных ресурсов, в том числе времени, так как, по моему опыту, любая ложь разваливается на третьем—пятом уточняющем вопросе.

• Уточняющие вопросы задавайте исключительно благожелательным, заинтересованным тоном. Изначальная интонация «все вы мерзавцы» обижает профессионалов, а я уверен, что такие у вас есть. Помните, что правильно интонированные вопросы носят еще и мотивирующий характер, так как позволяют добросовестному подчиненному рассказать о том, как именно он получал результат, показать ход своих мыслей, подходы к решению и свою квалификацию. Сменить интонацию в случае обнаружения подвоха вы всегда успеете.

• Не стремитесь вывести всех на чистую воду, просто укажите своими вопросами возможным лиходеям на опасность подтасовок, недобросовестности и лени, чтобы у них возникло твердое понимание, что работу лучше делать честно, а иное просто опасно, так как никто не знает, что этот «нехороший человек» (руководитель) спросит в следующий раз.

• Привычка «Пять почему», которую я рекомендую «поставить», не принесет вам любви подчиненных, но обеспечит их уважение. Если выбирать между репутацией зануды, не боящегося задавать уместное количество уточняющих вопросов, и лоха, которого можно легко «выставить» на избыточный ресурс, то очевидно, что первая намного полезнее для дела.

Некоторые руководители используют более простой способ борьбы с раздуванием сметы: просто «срезают» количество ресурсов, которые подчиненные закладывают в проект. Но «более простой» – не значит более правильный. Конечно, подчиненные быстро «раскусывают» подход босса и просто изначально закладывают больше «на срезание», получая на выходе примерно то, что хотели. Налицо порочная взаимная выгода: подчиненный получает избыточный ресурс, руководитель – удовольствие от того, что он «строит» подчиненных. Разумеется, процесс «обрезания запросов» проходит с соблюдением всех законов жанра: руководитель сердится и рассказывает о необходимости работать эффективно, используя для этого различные фразы (как правило, демагогические), а подчиненные «рвут на груди тельняшки», горько плачут, жалуясь на судьбу, и всем своим видом показывают, как они расстроены и подавлены непреклонностью начальника. Казалось бы, всем хорошо, но: