Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Мы часто думаем, что любые вопросы, связанные с недостатком времени в проектах, можно решить привлечением дополнительных ресурсов. В компаниях таким ресурсом являются, естественно, сотрудники, деньги и внешние подрядчики. Конечно, люди – это таки да, ресурс. Но привлечение в проект дополнительных людей далеко не всегда приводит к сокращению сроков работы. Новых участников необходимо адаптировать к уже сложившимся практикам взаимодействия, нужно распределять и перераспределять работу, а для этого, в свою очередь, требуется передача информации. А для передачи информации зачастую требуется дополнительная формализация, что опять же требует дополнительного времени, так как отвлекает уже работающих в проекте сотрудников от собственно работы. Вы легко представите себе ситуацию, при которой работа проходит в условиях «информация в воздухе»: что-то все участники знают «по умолчанию», что-то присутствует в виде набросков на клочках бумаги или же на таких же «клочках» в виртуальном пространстве. В общем, всегда есть некое условное информационное поле, в котором ориентируются только «свои», «чужие» же гарантированно запутаются и будут всех отвлекать дурацкими, с точки зрения опытных участников вопросами. Или (что никак не лучше) не будут никого отвлекать, а будут сидеть как мыши под веником, не в силах разобраться в окружающем их информационном хаосе. Нельзя сбрасывать со счетов и «человеческий фактор»: команда уже сработалась, есть свои «первые» и свои «вторые», свои симпатии и антипатии и даже всем привычные грызня и интриги. Теперь появляются «новенькие», и весь «пазл» отношений рушится. Поэтому-то привлечение дополнительных людей часто не ускоряет, а замедляет выполнение работ.

Конечно, можно рассуждать о том, что все это можно сделать правильно и, инвестировав время в адаптацию новых членов рабочей группы, мы получим возможность ускориться. Но скорее всего ситуация будет складываться так, как предрекает один из «мерфизмов»: чтобы что-то почистить, придется что-то запачкать, но можно и все запачкать, ничего не вычистив. Люди не всегда поддаются чисто арифметическим действиям – сложению и умножению. Поэтому-то подчиненные так часто отбиваются от «светлой» идеи руководства вроде этой: «Какие еще проблемы со сроками? Не успеваете? Сейчас направим к вам Сашу и Машу, они толковые ребята, я знаю».

Правда, в этом сопротивлении увеличению ресурсов бывает и своя корысть: сотрудники просто хотят отбить себе право на увеличение сроков – то ли для исправления допущенных и не известных руководителю ошибок, то ли для более комфортного режима работы. Чужие и не участвующие в коллективном сговоре люди, конечно, создают дополнительные риски. А бывает и обратная ситуация: поднимается громкий коллективный крик: караул, не успеваем, дайте еще людей! При этом нехитрый расчет таков: либо успеем, либо будет на кого свалить неудачу. О бессмысленности постоянного использования сверхурочных работ я уже писал. Короче говоря, расчет на «если что – навалимся» чаще оказывается несостоятельным, хотя и позволяет снять с себя вину – перед собой самим или перед руководством: «Вот, смотрите, сделали буквально все, что могли! Привлекли людей, объявили мобилизацию и сидели допоздна! Не получилось? Значит, и не могло быть выполнено. Мы же вон как старались!»

Гораздо лучше не рассчитывать на ресурсный «допинг», а планировать «стайерский» ритм проекта с возможной интенсификацией его примерно на третьей четверти, для чего нужно закладывать определенные допуски и не планировать на эти периоды интенсивную работу над параллельными проектами.

Еще одно ограничение: планируя новые развивающие проекты, следует учитывать «естественные» пики и спады в текущей деятельности. Рекомендация кажется очевидной, но я видел очень много проектов, сорванных как раз потому, что при составлении сетевого графика никто не учел тех нагрузок, которые падают на структуру в периоды, например, пиков спроса. Интенсификация и пришпоривание участников могут дать эффект при условии, что ко времени начала «финишного спурта» будет выполнено 65–70 процентов работы, вот тогда можно и поштурмовать. Если же вы влетели в описанный выше синдром студента, то все сверхусилия будут бессмысленными, разве что для самооправдания. В лучшем случае получите «как бы результат», симулякр. Кроме того, руководители часто переоценивают готовность сотрудников к сверхурочной работе и не учитывают тех реальных дел и приоритетов вне работы, которые, нравится нам это или нет, есть у каждого человека.