Наталья Добровольская - Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

Для того чтобы информационные потоки внутри организационной структуры распределялись правильно, необходимо назначить посредников, которые будут являться одновременно и носителями и трансляторами информации.

Кто такие посредники? Это люди, которые получают информацию от высшего руководства и транслируют ее подчиненным. Если должность посредника соответствует его роли – все в порядке, поток информации пойдет по правильному пути. Если должность посредника не подразумевает управление информацией – скорее всего будут возникать сложности в качестве и своевременности предоставляемой информации.

Пример.

Начальник отдела маркетинга получил от генерального директора задачу проанализировать возможные риски при выведении на рынок нового продукта. Он планирует, какие ресурсы ему необходимо для этого задействовать, каких сотрудников привлечь для реализации данного проекта, в какие сроки необходимо уложиться.

После того как начальник отдела маркетинга озвучил данную задачу подчиненным, выяснилось, что его заместитель еще неделю назад был в курсе предстоящего задания, они в узком кругу лиц обсудили его возможное решение, определились желающие принять участие в данном проекте. В данном случае посредником выступил заместитель начальника отдела маркетинга.

В данной ситуации получается, что:

1. Руководитель оказался в глазах подчиненных ниже, чем его заместитель.

2. Стратегия реализации проекта выработана без участия руководителя.

3. Посредник укрепил свой статус «значимого и знающего».

4. Руководитель растерян и демотивирован.

Как видно, плюсов от неподходящих посредников нет и быть не может.

На рисунке ниже приведена схема назначения посредников в линейной структуре.

Посредники в линейной структуре.

Таким образом, посредник становится носителем информации и одновременно транслятором информации. Ключевая роль посредника – в оперативной и качественной трансляции информации.

Выстраивание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций состоит из следующих шагов:

1. Анализ организационной структуры. В процессе оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру по следующим параметрам:

• соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;

• количество линейных руководителей;

• уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между подразделениями;

• эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

• логика структуры подчиненности;

• отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу;

• соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;

• соответствие должностей выполняемому функционалу;

• наличие релевантных посредников в каждом бизнес-подразделении;

• возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.

2. Выстраивание связей между подразделениями. Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, несогласованность, негативное профессиональное взаимодействие, личная неприязнь – в любом случае это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес-процессов. Вне зависимости от причин очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце концов принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.

Пример.

В торговой компании возник конфликт между двумя руководителями: директором по логистике и коммерческим директором. Казалось бы, что делить этим достаточно обособленным друг от друга бизнес-подразделениям? Корень проблемы крылся в негативном профессиональном взаимодействии: клиенты компании отказывались пролонгировать договора в связи с несоблюдением сроков доставки. Директор по логистике не считал это проблемой, требующей немедленного разрешения; коммерческий директор, напротив, утверждал, что в сложившейся ситуации есть риск потерять ключевых клиентов. Позиция директора по логистике была следующей: «Да, мы обеспечивающее подразделение, но не менее важное, чем подразделение продающее. Да, у нас есть недоработки, но со временем мы с ними справимся. Я не потерплю, когда другие сотрудники вмешиваются в организацию работы моего подразделения и тем более критикуют качество и скорость работы моих сотрудников».