Дэйв Логан - Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

К пятому уровню можно отнести лишь два процента корпоративных культур. Для него характерны разговоры в духе «жизнь прекрасна» и отсутствие сравнений с какими-либо конкурентами. Не то чтобы конкурентов не было вовсе – они просто неважны. Важно другое: ценности, которые для пятого уровня являются буквально животворящими. Без них культура племени рухнет до четвертого уровня и продолжит падать. Благородная цель, столь значительная для четвертого уровня, на пятом обретает роль компаса. В отсутствие конкурентов, с которыми можно было бы соревноваться, «обновление жизни» становится для Amgen единственным ориентиром, а ценности – единственным критерием для определения своего положения. (На четвертом уровне племена понимают, кто они и где находятся, сравнивая себя с конкурентами.)

С момента знакомства с Amgen мы встречали десятки организаций, племена которых находятся на пятом уровне. Одни являются, как Amgen, коммерческими предприятиями. Другие относятся к группе некоммерческих организаций: среди них Клубы мальчиков и девочек, некоторые исследовательские центры и несколько невероятно успешных технологических стартапов. Что их объединяет? Лидерство племени, вознесенное на следующий уровень – уровень достижений, позволяющих вписать свое имя в историю.

Некоммерческие организации имеют то преимущество, что могут видеть выше и дальше конкурентного поля и ориентироваться на благородную цель. Как говорит Минди Уотрас, СЕО колорадского отделения Special Olympics: «Наши сотрудники поддерживают всех. Они и меня делают лучше. “Поднимают” и друг друга, и спортсменов. Они способны прославить каждого». Благородная цель Special Olympics – «создавать возможности для всех спортсменов». Организация верит, что творит историю каждый раз, когда спортсмен принимает участие в соревнованиях.

Люди, которые когда-либо являлись частью племени пятого уровня (или хотя бы видели работу такого племени своими глазами), часто описывают его с тем же благоговением и восторгом, с каким рассказывают о своих детях.

При прочих равных условиях пятый уровень всегда добьется большего, чем четвертый. В Amgen люди фокусировались на лечении болезней. Не зарабатывание денег являлось их целью и не обогащение инвесторов мотивировало. Конечно, Amgen зарабатывала деньги, и немалые: аналитики того времени шутили, что у компании есть «лицензия на печатание денег». Журнал Fortune причислял ее к горстке организаций, которые сделали своих инвесторов поистине богатыми.

Цель этой главы – передать вам свои знания о нижней ступени пятого уровня: рассказать, как она работает и что может сделать лидер племени, чтобы поднять свою компанию на этот уровень пиковой производительности.

Джима Клифтона, СЕО компании Gallup Organization, можно назвать лидером племени, накачанного стероидами. «Уже много лет клевещут, что Gallup – это не компания, а секта, хотя я лично воспринимаю их слова как комплимент».

На самом деле Клифтон давно называет организацию, которой управляет, племенем. И объясняет это так: «У нас в организации много общих ценностей, и это напоминает мне племя». До этого Клифтон руководил Selection Research, Inc. (SRI) – фирмой, которая специализировалась на маркетинговых исследованиях и проводила структурированные психологические интервью с целью выявления людей, подходящих для занятия той или иной должности в компании заказчика. Бренд не пользовался известностью, и коллектив искал способ прославиться на весь мир. Ему необходимо было нечто выдающееся.

Тем выдающимся «нечто» оказалась Gallup – организация, основанная доктором Джорджем Галлапом в 1935 году (первоначально под названием Американский институт общественного мнения). Клифтон рассказывает: «Мы в Selection Research много работали, чтобы выкупить Gallup у семьи, потому что для людей важны символы. В Selection Research мы не могли обрести мировую известность, не имея мирового “лейбла”. Мы не наносим его на свою одежду, как профессиональные спортивные команды, хотя здесь, в Gallup, носим много фирменных вещей». Со всемирно известным именем и организацией-племенем все начало меняться. (Важно отметить, что приобретение Gallup являлось не конечной целью компании, а скорее промежуточной стратегией, о чем мы говорили в предыдущей главе.)

Объединив ресурсы двух компаний под одной «шапкой», Клифтон начал двигать организацию в новом направлении – по пути Gallup, или, говоря иными словами, к модели, которая увязывала индивидуальный вклад с прибылью компании. Под его лидерством Gallup начала активно осваивать область консалтинга. Вся эта работа способствовала формированию стартовой площадки, с которой племя вознеслось до пятого уровня.