Дэйв Логан - Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

• Человек начнет чаще использовать выражения типа «жизнь прекрасна» и реже «мы крутые (а они – нет)».

• Он сам станет искать более сложные проекты, и сеть его контактов будет включать в себя удивительно непохожих друг на друга людей, большинство которых, однако, подобно ему самому, успели освоиться на третьем уровне и уже покинули его.

• Он начнет принимать решения о том, на что потратить свое время, исходя из базовых ценностей и благородной цели племени.

• Он будет казаться воплощением стратегии племени и особенно его ценностей.

Гордон Биндер, бывший СЕО биотехнологического гиганта Amgen, в свое время даже не подозревал, что именно из-за его компании выход в свет этой книги задержался почти на пять лет.

В начале 1990-х годов нам было известно о существовании только первых четырех уровней корпоративной культуры, и на каждый из них имелось богатое досье с примерами. Наши наблюдения наводили на мысль о том, что выше четвертого уровня, с его речью в духе «мы крутые», ничего быть не может. Пока вдруг, по «вине» Amgen, вся наша система не перевернулась вверх дном, из-за чего публикация книги была отложена. Но сделанное открытие того заслуживало.

Мы ожидали, что в Amgen будет царить гордость за свое племя – признак четвертого уровня – и люди станут поздравлять друг друга с хорошо выполненной работой. Доходы и прибыль компании росли, ее сотрудники зарабатывали массу денег. Мы ожидали ощутить в племени атмосферу вроде той, что царила в фильме «Руди», когда тысячи фанатов из Университета Нотр-Дам стали сходить с ума от радости по поводу победы их команды.

Впервые мы посетили Amgen в 1990-х годах и поинтересовались у сотрудников компании, кого они считают своими соперниками, ожидая, что они назовут Genentech (другую крупную фирму в области биотехнологий) или даже, если их переполняют амбиции, Pfizer (полностью интегрированную фармацевтическую компанию). Не исключали и того, что люди настолько плохо информированы о ситуации на рынке, что не будут знать, что ответить. Все эти возможные варианты ответов вполне соответствовали бы той культуре, которую мы рассчитывали увидеть, и таким образом помогли бы нам подтвердить свою гипотезу и порадоваться за свой научный труд.

«У нас один соперник – рак», – отвечали нам сотрудники Amgen. Что!? И ни одного упоминания о других компаниях!

Те же люди продолжали свою мысль: «Ну, может быть [среди тех, с кем конкурируем], стоит назвать еще и воспалительные заболевания, такие как артрит. И ожирение, и болезнь Паркинсона». Нельзя сказать, что ответ нас обрадовал. То, что мы слышали, не укладывалось в нашу четырехуровневую модель.

Один человек добавил: «Можно еще сказать, что мы соревнуемся с безвременной кончиной – со смертью от болезней. Полагаю, мы не нацелены на борьбу с голодом и войнами».

И снова мы только и смогли подумать: «Что?!»

В довершение ко всему в компании полностью отсутствовали признаки гордости за племя. Никаких рук, поднимающихся в жесте «дай пять», никаких баннеров «Мы № 1» (именно это место компания занимала в рейтингах роста, хотя и не в доходах и не в рыночной капитализации).

«Это потрясающе, – сказал нам один из сотрудников инженерного подразделения. – Всего несколько хороших экспериментов, и вот теперь мы обладаем патентами стоимостью в миллиард долларов. Начинаю думать, что в следующие несколько лет нам удастся победить все человеческие болезни». Больше его слов нас озадачил только его тон. В нем не было гордости! Человек говорил почти что шепотом, словно произносил благодарственную молитву. Подобное настроение мы стали называть «простодушным удивлением».

Так мы впервые столкнулись с культурой пятого уровня. Отличие между этим уровнем и четвертым оказалось столь же велико, как между четвертым и третьим. И мы убеждены: это и есть будущее бизнеса.

В 1990-х годах в Amgen, как и в большинстве других продвинутых организаций, культура то поднималась на пятый уровень, то опускалась до четвертого. После вспышки бурной деятельности, которая вписывала название компании в историю, команда снова опускалась до разговоров в стиле «мы крутые» и начинала оценивать свою работу в сопоставлении с конкурентами. А после этого, при появлении новой рыночной возможности или совершении нового открытия, компанию вновь, как катапультой, возносило на пятый уровень. Если изобразить графически движение культуры Amgen в начале 1990-х годов, оно напоминало бы кривую волн на морском берегу – с «гребнями», поднимающимися до пятого уровня, и «подошвами», опускающимися до четвертого.