Мортен Хансен - Коллаборация

По этой точке зрения проведено огромное количество исследований. Самое известное из них — работа Рональда Берта «Структурные пустоты: социальная структура конкуренции» (Кембридж, Массачусетс: Harvard University Press, 1992).

Оригинальная работа по слабым связям принадлежит Марку Грановеттеру «Сила слабых связей», American Journal of Sociology 6 (1973): 1360–1380.

Результат получен путем проведения регрессионного анализа, в котором месяцы поиска (количество месяцев, которые отдел разработки тратил на поиск) были зависимой переменной. Средняя численность контактов сети между проектными группами была одной из независимых переменных. Коэффициент равнялся +1,60 месяца. Это значит, что при каждом повышении численности (по шкале от 1 до 7) команда тратила дополнительные 1,6 месяца поиска. Средний показатель численности равнялся 4. Команда с очень слабыми связями тратила бы 1,6 × 2 = 3,2 месяца поиска. Команда с прочными связями тратила бы 1,6 × 5 = 8 месяцев поиска (в среднем это 12 % от всего времени, затрачиваемого на проект, — довольно значимое число). Чтобы узнать подробные результаты, см.: Мортен Хансен, Мэри Луиза Морс и Бьорн Ловас «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005).

Стремление к знакомым — такая эмпирическая закономерность, что социологи даже называют ее «законом притяжения» (а в социологии не так много законов). Доказательство действительно поражает. См.: М. Макферсон, Л. Смит-Ловин и Дж. Кук «Птицы одного полета: притяжение в социальных сетях», Annual Review of Sociology 27 (2001): 415–444.

Джасжит Сингх, Мортен Хансен и Джоэл Подольный «Мир не тесен для каждого: пути дискриминации в поиске информации в организациях», рабочая статья INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2009).

Цитата из Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

Значение ротации должностей описано в работе Нитина Нория и Сумантры Гошал «Дифференцированные сети: организация международных корпораций для создания ценности» (Сан-Франциско: Джосс-Басс, 1997).

Данная тактика схожа с идеей сближения в сетях. Сближение подразумевает, что люди склонны взаимодействовать, если у них связи с третьими лицами. Если Джон хочет получить что-то от Джима, то чем больше между ними общих связей (например, Мэри общается и с Джоном, и с Джимом), тем меньше вероятность, что Джим откажет в просьбе Джону и не поделится информацией. В литературе по исследованию сетей ученые спорят о том, что лучше — подобные сближения или пустоты (то есть отсутствие общих связей). Обсуждение перешагнуло от этого противопоставления к совокупности обоих. См.: Р. Берт «Структурные пустоты и хорошие идеи», American Journal of Sociology (2004). Также см.: Мартин Гариуло «Сближение сетей и взаимодействие с третьими лицами», рабочий документ INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2003).

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент», 45.

Предполагается, что есть общие контакты — люди, связанные с вами и целевым объектом, на который вы пытаетесь повлиять. Парадокс сетей состоит в том, что люди с хорошими поисковыми сетями — с широким разнообразием и слабыми связями — зачастую имеют меньше общих контактов и находят тактику окружения сложной в применении.

Рекомендую посмотреть: Роберт Чалдини «Психология влияния» (Нью-Йорк: Collins Business Essentials, 2007). Более легкой книгой для чтения будет «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным»(Нью-Йорк: Free Press, 2008) Ноа Гольдштейна, Стива Мартина и Роберта Чалдини.

Кейс с продуктом «Щит» и цитаты взяты у Анка Метиу и Линн Селхат «Щит. Разработка продукта в удаленной команде», кейс 06/2005-5285 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2005).

Виртуальные команды создают определенные проблемы. Это подробно объяснено в статье Памелы Хиндс и Марка Мортенсена «Взгляд на конфликт в удаленных командах. Смягчающие эффекты общей идентичности, общего контекста и спонтанной коммуникации», Organization Science (2005): 290–307.

Стоит отметить, что сочетание слабых связей и неявных знаний не создает много трудностей. Хотя люди едва знакомы друг с другом, они взаимодействуют по повседневным и доступным вопросам, поэтому общение происходит гораздо проще.

См.: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене информацией между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999).