Мортен Хансен - Коллаборация

Этот отрывок взят из: Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

Стивен Керр «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”», Academy of Management Journal 18, № 4 (декабрь 1975 г.): 769–783.

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)».

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)». Здесь описан другой пример Intuit. Кэрол Новелло, бывший вице-президент по маркетингу в подразделении малого бизнеса и личных финансов Intuit, для измерения коллаборации использовал показатели кросс-продаж: «Мы начали измерять прибыль на клиента и среднее число продуктов, приобретенных одним клиентом [среди всех продуктов], и я обнаружил, что гораздо легче быть коллаборативным, если использовать верные показатели. Например, мы делали пробные продажи через телефонные звонки. До эксперимента мы продавали дополнительные продукты или услуги только в 5 % случаев. Мы улучшили уровень навыков наших представителей для того, чтобы они могли продавать больше продуктов за один звонок. Мы начали распределять прибыль в соответствии с пропорциональными расценками обратно в бизнес-единицу, которая осуществила продажу. Теперь мы продаем в 25 % звонков, и наши прибыли подскочили почти в пять раз с минимальным ростом издержек».

За последние годы популярность кругового инструмента обратной связи значительно выросла, но в то же время он подвергается критике. Хотя с его помощью реально получить ценную обратную связь, его можно использовать неправильно. При его применении можно задеть чувства, вмешаться в личную жизнь и побудить человека к уходу. Watson Wyatt провела исследование в 2001 г., которое показало, что рыночная стоимость компаний, использовавших круговую обратную связь, была на 4,9 % ниже, чем у компаний, не применявших данный инструмент.

См.: Брюс Пфау и Айра Кей «Воздействует ли негативно круговая обратная связь на результаты компании? Исследования доказали, что круговая обратная связь может нанести больше вреда, чем пользы», HR Magazine, 2002. Этот аргумент не укоренился, так как доказательства спада активности компании вследствие использования кругового инструмента отсутствовали. Компании с низкими результатами могут более аккуратно использовать данный инструмент с целью улучшить результаты. Однако, так как инструмент может быть применен неверно, следует быть осторожнее, как говорится в статье Мэри Карсон «Скажи, что это не так: плюсы и минусы круговой обратной помощи», Business Horizons 49 (2006): 395–402.

Информация взята у Мартин Гариуло, Гохан Эртуг и Чарльз Галуник: «Две стороны контроля. Сближение сетей и индивидуальные результаты специалистов умственного труда», Administrative Science Quarterly, 2009.

Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

Джефф Пфеффер обозначил некоторые из данных проблем в работе «6 опасных мифов относительно оплаты труда», Harvard Business Review (май — июнь 1998 г.), где он среди прочего утверждает, что системы мотивации могут негативно влиять и подавлять командную работу. В одной из моих любимых историй, описанной Пфеффером в «О чем они думали? Нетрадиционные взгляды на менеджмент» (Бостон: Harvard Business School Press, 2007, глава 11), говорится о программе «оплаты по результатам», запущенной в Альбукерке, Нью-Мексико. Местные власти решили платить сборщикам мусора за восемь часов работы независимо от того, сколько им нужно времени на объезд маршрутов. Если они хорошо работали, то могли закончить раньше, так что это должно было значительно стимулировать. По крайней мере, так думали менеджеры. Можно представить, что произошло дальше. Водители поняли, что могут заканчивать работу раньше, если будут забирать весь мусор, поторопятся и начнут реже ездить на свалку на переполненной машине. В итоге оказалось, что данная система обходится дороже предыдущей, так как власти города должны были устранять пробелы вроде отправки дополнительных машин, чтобы подобрать оставленный мусор. Вывод: внимательнее относитесь к тому, за что платите!

Те же неустойчивые предположения лежат в основе утверждения о поощрении акциями. Некоторые лидеры могут сказать: «Наши люди думают в первую очередь о компании, поскольку они входят в число владельцев». Это возможно в случае с небольшими компаниями, где поощрение акциями стимулирует к взаимодействию, но в крупных компаниях для сотрудников невысокого ранга подобные формы мотивации бесполезны.