Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

Описанная ситуация обусловливает необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, действующих практик и подходов в рамках существующего бизнеса, а также в области управления возможностями развития. Решение этих задач возможно только при условии наличия достаточного количества управленцев требуемой квалификации.

Список задач, которые необходимо решить:

1. Выявить резерв сотрудников, соответствующих определенным формальным требованиям.

2. Обеспечить управление развитием сотрудников, включенных в резерв.

3. Обеспечить преемственность существующей в компании культуры управления персоналом и производственными процессами.

4. Повысить уровень знаний резервистов в области финансового и бюджетного планирования, особенностей действующих в компании бизнес-моделей.

5. Познакомить резервистов с внутренними практиками компании в области развития бизнеса, обеспечить отработку полученных знаний по ходу программы.

6. Обеспечить готовность участников программы выступать в качестве агентов изменений за счет глубокого погружения в специфику бизнеса и особенности профильного рынка, определяющие стратегию развития.

7. Повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников, включенных в программу, за счет выделения их в отдельную статусную группу, предоставления им возможностей интенсивного обучения и развития.

8. Обеспечить вовлечение резервистов в создание проектов, направленных на развитие приоритетных для компании направлений деятельности.

9. Обеспечить системное управление развитием и карьерой выпускников программы.

Целевая аудитория: руководители групп, проектов, программ, производственных подразделений.

Реализация

Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант – программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.

Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.

Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.

Структурно программа была разделена на два блока:

• первый , реализованный в формате бизнес-сессий, должен был решить задачу погружения резервистов в специфику организации бизнеса компании: познакомить с основными показателями экономической эффективности, сформировать стратегически верную модель корпоративного поведения;

• второй , тренинговый, обеспечивал развитие коммуникативных и управленческих компетенций, способствовал развитию лидерских качеств.

Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.

Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в Luxoft .

Результаты

1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.

208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в HPC в следующем году.