Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

– Но как убедить первых лиц и привлечь их к участию в проекте?

– Есть много рекомендаций, о которых часто говорят: приводить цифры, показывать примеры и т. д. Повторяться не буду. Я бы предложила еще один вариант, как можно убедить топ-менеджера вовлечься в проект: обрисовать ему проблему, которая случится в будущем, если мы что-либо не сделаем сейчас. Попытаться «продать» проблему, а затем – ее решение.

Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»

Золото в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

Текущая ситуация в отрасли ставит перед компанией настоящий вызов – удержать лидерство и обеспечить стабильную прибыльность бизнеса.

Среди ограничивающих внешних факторов отмечались следующие:

• снижение покупательной способности потребителей в отношении категории в связи с ухудшением общей макроэкономической ситуации и ростом инфляции;

• усиление законодательных ограничений, таких как непропорционально увеличившаяся налоговая нагрузка и запрет продажи в нестационарных торговых точках;

• условия «темного рынка», запрет рекламы в СМИ и наружной рекламы.

Удержать лидерство в таких условиях возможно за счет отлаженных бизнес-процессов, основанных на рациональном управлении затратами и максимальном использовании доступных ресурсов, – культуры высокой эффективности. С другой стороны, когда компания пивоваренной отрасли достигла стабильно высокого качества продукции и технологических процессов, одним из главных рыночных преимуществ, которые делают ее лидером, становятся вовлеченные сотрудники, нестандартные идеи и скорость реагирования на изменения.

Цельпроекта обозначена как формирование производственной культуры и управленческой эффективности функции supply chain (производство, служба логистики, техническая служба) за счет вовлечения сотрудников в разработку инновационных идей и реализацию новых проектов.

Для реализации проекта было сформировано видение изменений и определены основные направления для дальнейшей работы.

1. Показать сотрудникам необходимость изменений вслед за изменениями во внешней среде и перейти от производственного мышления к коммерческому, основанному на удовлетворении потребителей.

2. Повысить уровень вовлеченности: вовлечь сотрудников в создание идей и изменить отношение к работе через формирование ключевых принципов поведения в новых условиях.

3. Предоставить персоналу возможности и условия для реализации собственного потенциала и развития.

4. Перевести командную работу на качественно новый уровень, повысив взаимовыручку и степень ответственности за общий результат, стимулировать обмен лучшими практиками между заводами.

5. Совместно с сотрудниками выработать и внедрить инициативы и проекты в важных для функции направлениях, которые позволят компании стать более эффективной по части затрат, бизнес-процессов и максимально рационализировать использование ресурсов.

Целевой аудиториейстали все сотрудники функции supply chain – самой многочисленной функции компании, отвечающей за производство качественного продукта и его доставку клиенту.

Реализация

В январе 2013 года руководством по операционной деятельности компании, HR-функцией и департаментом корпоративных коммуникаций был инициирован масштабный проект по внедрению изменений и вовлечению в них сотрудников функции supply chain – «Поворот». Его основная суть состояла в необходимости ответить на предпосылки и не только вовлечь всех сотрудников в изменения, но и сформировать новые принципы работы в новых условиях. «Поворот» был призван изменить культуру сотрудников через лидерство и формирование ключевых принципов поведения, а также повысить скорость внедрения изменений через вовлечение сотрудников в работу над важными для функции направлениями.

До старта проекта, в конце 2012 года, менеджментом компании был проведен ряд встреч, основной идеей которых было определить, какую концепцию проекта видят сами менеджеры, в каком направлении должен лежать вектор и как глубоко должно происходить изменение культуры.

Идея реализации проекта «Поворот» предусматривала два основных этапа:

1) вовлечение всех сотрудников в формирование общего видения изменений, принципов совместной работы функции в новых непростых условиях, сбор идей по направлениям для проектной работы;