Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing . Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing : "Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon , во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon , ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.