Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI . В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M , и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.