Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не боль­ше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а резуль­татом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати меся­цев, а единственным результатом этой деятельности становит­ся 500-страничный отчет.

Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образо­вание комитетов, выдача запросов на получение дополнитель­ных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей слож­ной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.

Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающих­ся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении вы­дающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, кото­рый в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоря­жении выдающихся компаний имеется широкий спектр меха­низмов действия, особенно в области систем управления, орга­низационной текучести и экспериментов — механизмов, кото­рые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие ко­личественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.

Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Вре­менное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недоста­точно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном слу­чае формальную организационную структуру, задача кото­рой — заниматься рутинными, повседневными задачами биз­неса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача кото­рых — заниматься любыми новыми проблемами, которые ли­бо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охва­тывают столь большое число уровней бюрократии, что стано­вится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как вос­пользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок -механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), та­ких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются доста­точно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).