Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомас­штабные инновации, а также на эффективность и производи­тельность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастро­фе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания но­вых продуктов) могут случаться время от времени, однако отбо­ры (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошиб­ки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредст­вом чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охва­тить опыт выдающихся компаний.

Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследова­ние. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюцион­ной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective ("Внешний контроль организа­ций: перспектива зависимости от ресурсов") {60}. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations ("Окружения и организации"), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возь­мем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: "Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение ор­ганизации, вы должны уяснить контекст этого поведения {61}. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окруже­ния. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является при­способление к окружающей среде". Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово "клиент". Во всех трех книгах много го­ворится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном пере­ходе под магазином Bloomingdale's в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.

Несколько исследователей пошли еще дальше. В частно­сти, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучав­шие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об ини­циативе новаторских фирм: "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не "контакты вооб­ще", а именно специальные контакты {62}. Речь идет о кон­тактах с наиболее креативными и требовательными пользова­телями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем техноло­гии и клиентом происходит интенсивное общение, выполня­ется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсив­ное взаимодействие потенциальных пользователей и органи­зации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт". Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих ав­торов охватывают лишь относительно небольшую долю высо­котехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи "компания - клиент" не ограничивается лишь отдельными отраслями.

Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы цен­ностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал гово­рить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятна­дцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных ана­логиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесме­нов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у вы­дающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выпол­нении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что "малое — значит прекрасное", речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механиз­мов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в вы­дающихся компаниях не являются чем-то совершенно необыч­ным. Просто они переворачивают "традиционный управленче­ский здравый смысл" с головы на ноги.