Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теорети­ческий вывод. Мы наблюдали больше "грохота", больше раз­биений объектов на более мелкие и более управляемые состав­ные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея "малое — значит эффективное" обычно ограничива­лась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству. Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу прак­тики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета яв­ляется ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга Markets and Hierarchies ("Рынки и иерархические структуры"), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает {56}. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как пра­вило, недооцениваем так называемые "транзакционные из­держки", т. е. затраты на коммуникацию, координацию и при­нятие решений. Это примерно та же идея, которую мы выска­зывали ранее в связи с увеличением сложности (в геометриче­ской прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится посто­янно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится коорди­нировать между собой многие факторы, затраты на такую ко­ординацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпи­рических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось на­блюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакцион­ные издержки указывают, что та или иная функция лучше вы­полняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюст­рировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, McDonald's, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson & Johnson, Digital и Bloomingdale's подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют внутри компании. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter & Gamble начиная с 1930 года. Слоун использует ее в явном виде в General Motors с начала 1920-х годов.

В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действия. Организация действует , а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходи к неожиданному успеху - и неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологий, на которые они делают слишком крупные "ставки", а также жестко сформулированного стратегического направ­ления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компа­ния забывает, что именно принесло ей успех, что представ­ляла собой культура, которая поощряла действие, экспери­мент и повторные попытки.