Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Со­временную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни дос­таточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает пра­вила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является на­столько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория при­вычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти про­блемы успешно решались выдающимися компаниями — при­менительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпора­ции слишком сложны для того, чтобы ими можно было управ­лять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководи­тели, чтобы упростить проблему, используют ряд "переходных" ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писа­ных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число "слепых изменений" (т. е. попыток - успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуа­ций, изредка встречающиеся "совпадения" и происходящее раз в десять лет "попадание в десятку".

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: вре­менные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; ма­лый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирова­ние; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации . Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представле­ния. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого на­правления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и за­поминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качест­ве пары к его метафоре "мусорного бака" некую модель при­нятия решений, в которой происходит водоворот "потоков за­дач, решений, участников и вариантов выбора", время от вре­мени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудст­ва. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хо­тят сначала совершить поступок, а уж затем подумать" {36}. Ли­дерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: "Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего опреде­ленные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы" {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что "подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их" {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных зано­сов, а не так, как лепят снеговика" {39}.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах "свободно сочлененных систем" {40}. Он утверждает, что тех­нология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задай­те определенный порядок или объявите определенную поли­тику и можете больше ни о чем не беспокоиться — все осталь­ное будет происходить автоматически. "Чем больше вы вни­каете во всевозможные тонкости организаций, — говорит Карл Уэйк, — тем больше вас мучает вопрос, что же на самом деле подразумевается под порядком, и тем больше вы убеждае­тесь, что преобладающие предубеждения относительно поряд­ка (все то, что связано с эффективностью, плановостью, пред­сказуемостью и повышенной живучестью) рассматриваются как критерии успешной эволюции" {41}. Карл Уэйк полагает, что в основу адаптации положены два эволюционных процес­са. "Неоправданное изменение играет очень важную роль, — утверждает он, добавляя, — лично мне ближе всего преднаме­ренное усложнение" {42}. Далее он утверждает, что "ключевой метафорой является ретроспективное осмысление" {43}. Под этим он подразумевает, что главной задачей руководства явля­ется выбор — постфактум — среди "экспериментов", проис­ходящих в организации естественным образом. Те из них, ко­торые оказались удачными и соответствуют целям руково­дства, помечаются постфактум ("ретроспективное осмысле­ние") как предвестники нового стратегического направления. Те же из них, которые оказались неудачными, являются жерт­вами попыток извлечь уроки из "истощенных, бесплодных окрестностей" {44}. Таким образом, здесь практически ничему невозможно научиться; компания помечается небольшим чис­лом "удачных попыток" Уэйк приходит к логическому заклю­чению: "Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малей­шего представления" {45}. И он приводит описание интересного эксперимента Гордона Сью, подтверждающего этот вывод.