Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспек­ты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов" {30}. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как "системах, со­стоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять" {31}. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозмож­ных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающих­ся фирм. Hewlett-Packard, IBM и DEC — вот три любимых при­мера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также про­являют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.

Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и пред­ставлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на пуб­лику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле "Бигль", сколько увлека­тельная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного раз­вития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить пе­ремены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следую­щие вопросы: "Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?" {32}

Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто использует­ся в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практи­ку узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года "кавер-стори" (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.

В настоящее время слово "культура" все чаще встречается в лек­сиконе журналистов, пишущих на экономические темы.

Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ("Человек организации") и созданного им конформистского имиджа "серого фланелевого костюма" {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого по­следнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем "одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины" у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает домини­рующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истин­ной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди по­буждаются к инновациям и проявлению собственной индиви­дуальности. Таким образом, лозунг " IBM означает обслужива­ние" подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значи­тельную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководи­телями, предлагается делать все, что он считает нужным, что­бы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделе­но должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports : "Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собст­венного подхода. Есть определенные элементы, которые при­званы обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собст­венный, неповторимый колорит — это нормально, это привет­ствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества" {35}.

В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые все­ми сотрудниками компании, важны с точки зрения унифика­ции социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной при­способляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.