Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Высокое мастерство, с помощью которого успешные компа­нии развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне прису­щая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работ­никам подлинный смысл их деятельности и предлагая справед­ливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник стано­вится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работни­кам внушаются определенные убеждения и прививается инте­рес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являют­ся частью лучшей в мире организации и производят высокока­чественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появля­ется "работник на переднем крае", о котором говорит глава то­кийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит предсе­датель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает цен­ные идеи, предлагает способы совершенствования обслужива­ния клиентов и повышения качества продуктов. Коротко гово­ря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 ли­деров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то вели­кого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.

Наконец, последний из выявленных нами парадоксов ка­сается достижения баланса между краткосрочным и долго­срочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании состав­ляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формаль­ные планы, составляемые успешными компаниями, отлича­ются сравнительно невысокой степенью детализации, а ино­гда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специа­листов по планированию на корпоративном уровне).

Однако в каждой из успешных компаний имеется опреде­ленная система ценностей, действующая независимо от кон­кретных обстоятельств (качество, новаторство, неформаль­ность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повсе­дневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.

В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Осо­бенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из по­следних результатов, полученных с помощью "уравнения ожи­даемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчиты­вающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают слож­ные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с из­ложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.

Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего каче­ства. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть об­служен персонально, даже если речь идет о поставке картофель­ных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken ), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно ор­ганизовать регулярный поток новых продуктов или почему каж­дую неделю или две рядовой работник компании не может выска­зать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повы­сить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе не­гативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успеш­ные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необосно­ванной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого кли­ента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предло­жения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвы­чайно наивным. Однако именно это может быть самым эффек­тивным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.