Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительно­сти этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа ре­гулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой сто­роны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, дела­ется на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощре­нии преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками ком­пании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверен­ность (например, позволяет им безбоязненно экспериментиро­вать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисцип­лины, конкретных "подробностей" и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повсе­дневная, практическая автономия. Регулярное эксперименти­рование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества "факторов жесткости":

 максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются),

 совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельно­сти компании),

 консенсус по вопросам решения проблем кли­ентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).

3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораз­до более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество перемен­ных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных "летучих отря­дов". Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает авто­номию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работни­ками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M , Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's ), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.

В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспери­ментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на кон­троле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отри­цательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.

Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внеш­нем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно являет­ся стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое каче­ство и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значитель­ной мере отслеживается самими работниками. Организация дей­ствует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных комму­никаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых две­рей, на основе принципов неформальности, текучести и гибко­сти, "неполитического" перераспределения ресурсов между под­разделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внут­реннюю ориентацию — ориентацию на людей.