Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Самое важное: на этом терминале давно сложилась традиция, в соответствии с которой контролеры распределяют по разным маршрутам все грузы местного назначения, причем, как пра­вило, делают это не самым лучшим образом. Я предложил им в каждой третьей или четвертой грузовой накладной не указы­вать маршрут, а когда работник, обслуживающий погрузочную платформу, спросит у них, по какому маршруту следует от­правлять соответствующий груз, попросить его посоветовать наиболее подходящий маршрут. Большинство этих идей я держал в секрете от своего начальства и профсоюзных бос­сов. К моему немалому удивлению, со временем дела нашего терминала пошли в гору, мы стали получать прибыль. Я опуб­ликовал соответствующие финансовые показатели на профсо­юзной доске объявлений (что также полностью противоречило принятым у нас правилам), однако на сей раз никто не возра­жал против моей инициативы. Со временем торговые предста­вители компании поняли, что водителям удается находить для нас больше потенциальных клиентов, чем им самим, поэтому некоторые из них решили отправиться в путь вместе с водите­лями, чтобы разузнать "секреты" их успеха. Наш терминал работал с прибылью до тех пор, пока мой на­чальник не увидел, что происходит на самом деле. Он обеспо­коился, не получили ли наши водители чересчур большую свободу действий. Примерно в то же время в нашей компании была введена в действие система контроля, в соответствии с которой каждый водитель был обязан отчитываться о том, на что он потратил каждые пятнадцать минут своего рабочего дня. Наш терминал опять перестал получать прибыль, а жало­бы клиентов посыпались на нас как из рога изобилия. Я выну­жден был оставить эту работу и заняться чистой наукой {7}.

Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относи­тесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. От­носитесь к ним — а к не затратам капитала или автоматизации — как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь в результате изучения опыта успеш­ных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться по­вышения производительности и сопутствующих этому финан­совых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Очень точно высказался по этому поводу Томас Дж. Уотсон в своей книге A Business and Its Beliefs : "Философия IBM состоит из трех простых представлений {8}. Я хотел бы начать с того, которое, по моему мнению, является самым важным: нашего уважения к личности. В этой концепции нет ничего сложного, однако руководство IBM уделяет этому вопросу особое внимание. В исключительной важности этой концепции был твердо убежден мой отец".

Трудно найти более характерную и всепроникающую тему в успешных компаниях, чем тема уважения к личности. Но по­добно многому другому, о чем нам приходилось говорить с со­трудниками успешных компаний, концепция уважения к лич­ности не сводится к чему-то одному — какому-то единствен­ному предположению, представлению, формулировке, долго­срочной цели, ценности, системе или программе, — что обеспечивало бы практическое воплощение этой концепции. Практическое воплощение этой концепции в успешных ком­паниях обеспечивает множество структурных механизмов, систем, стилей и ценностей, причем все эти факторы влияют друг на друга и усиливают друг друга. Именно это, как нам ка­жется, обусловливает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обыкновенные люди, добиваться потрясающих результатов. Этот вывод непосредст­венно отсылает нас к одной из первых глав этой книги, по­священной человеку и его мотивациям. Успешные компании предоставляют людям возможность самим вершить свои судь­бы, они вносят смысл в жизнь своих работников. Они пре­вращают самых обычных Джонов и Джейн в победителей, предоставляют своим людям возможность проявлять инициа­тиву — более того, они настаивают на этом. Они делают ак­цент на позитиве.

Сделаем последнее вступительное замечание к этой теме. Речь вовсе не идет о том, чтобы баловать работников, заигры­вать с ними. Речь идет лишь об уважительном отношении к личности работника и готовности обучать его, формировать у него разумные и четко сформулированные ожидания, пре­доставить ему практическую автономию, которая давала бы ему возможность проявить себя на фоне своих коллег и до­биться значительных успехов в исполнении своих профессио­нальных обязанностей.