Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M , — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M , то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M , если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M . Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. {14} 14 Подобный подход используется и в Procter & Gamble . Вот что говорит по этому поводу один бывший бренд-менеджер: "Первое, о чем вам скажут, это "забудьте о жизненных циклах продуктов и "дойных коровах!" Формула одной из марок мыла менялась более восьмидесяти раз, и это мыло пользуется огромной популярностью у потребителей". В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M , где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.