Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует пред­принимательскую деятельность в компании 3M , лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответст­вующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M , деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой за­поведи. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого реше­ния возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необхо­димость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предприниматель­ской жилкой" {32}.

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивиду­альная инициатива и предпринимательство, руководство ком­пании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из ру­ководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотруд­никам компании. Таким образом, высшее руководство компа­нии в целом, а также многие из их предшественников выпол­няют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудни­ков. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; за­имствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знамени­том Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров ком­пании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомо­бильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимаю­щимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладыва­лись друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический спе­циалист, работавший в лабораториях 3M , нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M . В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет поя­вилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использова­лась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M , менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические спе­циалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом ис­пользования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала со­ответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследо­ванием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект дос­тигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред­принимательской команды, добившейся такого результата, от­мечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побояв­шегося взять на себя риск, связанный с ее практическим во­площением.