Проблема, таким образом, заключается в полноте ориентации на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые разворачивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово "руководитель" в учреждениях, ориентация на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, работает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поручает эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам никогда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а информация совершенно преднамеренно утаивается от большинства сотрудников. "Сигнал" в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослыми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоративные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заявляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или "плана Скэнлона". Однако каждое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно "обюрокрачивается". Очередную неудачу чаще всего оправдывают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.
Это подводит нас непосредственно ко второй проблеме: ловушке под названием "новомодные затеи". Самой свежей "новомодной затеей" является кружок качества. Сама по себе идея кружков качества очень даже неплоха, о чем наглядно свидетельствует опыт японцев. Однако кружки качества — это лишь самый последний инструмент из длинного перечня таких инструментов, который может либо приносить реальную пользу, либо служить обычной дымовой завесой для руководства, которое не желает заниматься своим прямым делом — реальным вовлечением людей. Десять лет тому назад началось движение за укрупнение работ. До этого мы наблюдали практически повсеместное движение за развитие организации и связанное с ним формирование команд, Т-групп, разрешение конфликтных ситуаций и управленческие сетки. "Останки" этих программ разбросаны по всем низкопроизводительным компаниям Соединенных Штатов. Реальное влияние их оказалось ничтожным. Консультанты и прочие профессионалы продали свои программы руководителям нижних уровней, например преподавателям курсов повышения квалификации, а высшие руководители компаний дали свое добро на их внедрение — главным образом для того, чтобы не иметь к ним никакого отношения. Однако эти затеи были заранее обречены на неудачу, поскольку были лишены поддержки со стороны высшего руководства компаний. Изменения, предполагавшиеся в связи с внедрением этих программ, требовали вмешательства и реальной заинтересованности высшего руководства компаний, что на практике наблюдалось крайне редко.
Поскольку невозможно рассчитывать на то, что реализация нескольких программ повлечет за собой фундаментальные перемены, нет никаких оснований рассчитывать и на то, что какой-либо конкретный метод будет эффективно использоваться в течение достаточно длительного времени. В большинстве успешных компаний действительно используются системы MBO, в них действительно работают кружки качества, они, по-видимому, действительно научились формировать эффективные бригады и, возможно, в дальнейшем будут с успехом пользоваться всеми этими инструментами. Однако у них имеется и многое другое. В частности, в ходе нашего исследования успешных компаний мы не переставали удивляться количеству программ, ориентированных на людей, и частоте, с которой эти программы обновляются и совершенствуются. К тому же ни одна из этих программ не имеет ничего общего ни с лицемерием руководства, ни с какими-либо "новомодными затеями". Исследуя опыт успешных компаний, мы обнаружили в них развитые системы материального стимулирования работников (впрочем, именно это мы и ожидали там увидеть). Кроме того, мы обнаружили там невероятное разнообразие нематериальных стимулов и огромный массив экспериментальных и недавно разработанных программ. Невозможно рассчитывать, что какой-либо из механизмов — даже если он реализован в лучших учреждениях — будет обеспечивать высокую отдачу до бесконечности. Задача заключается в том, чтобы на месте отживших свой век механизмов появлялись новые, отвечающие требованиям текущего момента. Иными словами, "трубопровод" должен быть заполнен множеством новых программ-кандидатов, большинство которых наверняка окажется неэффективным (как неэффективно и большинство идей, связанных с разработкой новых продуктов). Если программа "насыщения работы" оказывается недееспособной на заводе в Милуоки, испытайте семь других программ, которые доказали свою эффективность на других заводах вашей компании или на предприятиях других компаний.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу