Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Он узнал, что она – мать-одиночка и что ей нужно найти место, где ее сыну, недавно перенесшему болезнь крови, окажут достойный медицинский уход. Это была ее первая работа. «Я сказал, что смогу ухаживать за мальчиком, – рассказывал позже Прашант. – Сказал, что моя жена – врач, а что у моего отца собственная медицинская лаборатория. И еще я объяснил ей, что для нас няня – член нашей семьи».

Прашант отметил легкий и непринужденный образ жизни их семьи и взаимную поддержку. Кроме того, он назвал девушке средние зарплаты нянь, давая понять, что ей будут платить достаточно. Няня согласилась работать в доме Прашанта за половину той цены, что ей предложил другой человек.

«Отойти от мыслей об оплате, узнать ее поближе – вот что было важно, – понял Прашант. – В прошлом я не смог бы убедить ее принять мое предложение». По словам Прашанта, добиться успеха ему помогли мои приемы.

Движущей силой обмена тем, что имеет различную ценность, являются «нематериальные ценности», то есть то, что не выражено деньгами, но имеет ценность для другой стороны. Ведя деловые переговоры, например, стороны зачастую подходят к их завершению с примерно одинаковым денежным выражением своих ценностей. Однако, как правило, одна сторона скрепляет сделку тем, что предлагает другой нечто отличное от денег – нематериальные ценности, которые делают весь пакет предложений более ценным в глазах другой стороны.

Нередко эти нематериальные ценности не имеют большого значения для одной из сторон, но в точности соответствуют надеждам (или страхам) другой стороны.

Дженис Брю из крупной компании GATX, одно из подразделений которой, находившееся в Сан-Франциско, занималось лизингом воздушных судов, должна была получить ряд мест на авиарейсах, которые им задолжала компания Air Canada. Однако дело застопорилось из-за бюрократических проволочек. Наконец Дженис поняла, что можно предложить взамен – раунд гольфа на поле в Пеббл-Бич. Для нее не составило труда организовать игру, а руководство Air Canada оценило ее усилия.

Как я покажу далее в своей книге, обмен тем, что имеет различную ценность, замечательно работает с детьми. Дети все время обмениваются нематериальными ценностями: моя бейсбольная карточка в обмен на твои шарики, моя кукла в обмен на твою плюшевую игрушку. И если базовый элемент материален, то нематериальный компонент становится своего рода приложением к нему. Иногда это приложение можно измерить, но зачастую – нет.

Предположим, что продается нечто определенное – это может быть, например, печенье. Если это обычное печенье, я могу заплатить за него три доллара. Однако если этот товар – овсяное печенье, навевающее мне нежные воспоминания о том печенье, которое пекла моя бабушка, когда я был ребенком, и о восхитительном запахе корицы, который исходил от печенья, я могу заплатить пять долларов, в сущности, за то же самое печенье. Нематериальная ценность составила для меня два доллара.

Экономическая система в человеческом обществе заработала в тот момент, когда начался обмен тем, что имеет различную ценность: у тебя слишком много мяса, у меня слишком много хлеба – мы можем поменяться. Деньги были предназначены для стандартизации процесса. Однако они никогда не смогут заменить те весьма конкретные нематериальные ценности, которые вы можете передать другому человеку, что-то такое, что может оценить только он один.

Дебби Симончини-Розенфельд, вице-президент страховой компании, столкнулась с ситуацией, когда ее восьмилетняя дочь Джессика кричала и плакала, не желая идти спать в положенное время – в 8:30 вечера. Дочери каждый раз хотелось еще почитать. И тогда Дебби обменяла право дочери не спать до 9:30 на отказ от ношения в школе маек с открытым животом и от катания на велосипеде по улице. Для Дебби внешний вид дочери и ее безопасность были важнее времени отхода ко сну; для дочери же это время было важнее внешнего вида и безопасности. «Детям нравится участвовать в разработке правил, – рассказывала Дебби позже. – Если они что-то получают – они готовы отказаться от чего-то взамен».

Нобуко Аоки, моя бывшая студентка, а ныне сотрудница одной из ведущих американских компьютерных компаний, занималась организацией совместного предприятия с одной японской компанией. Обе компании настаивали на том, чтобы оставить за собой 51 % акций. В ходе переговоров Нобуко узнала, что японцы согласятся на 49 %, если IBM пообещает сохранить за японскими сотрудниками рабочие места.