Джим Кэмп - Сначала скажите нет

Теперь вспомните спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который использовал мою систему. Он не отправлял формального сопроводительного письма с заявкой в школу, в которую хотел поступить, — и она выбрала его. Но он подготовил демонстрационную видеозапись, которая и играла роль презентации. Большинство абитуриентов делают ошибку, представляя на рассмотрение спортивной комиссии видеозаписи, снятые с точки зрения их собственного мира: захватывающие клипы их пробежек, захватов и голов. Но хочет ли тренер увидеть именно это? Если это не так, если боль тренера состоит в чем-то другом, презентация абитуриента не будет адресована к этой боли. Чтобы выяснить это, нужно задать вопрос, который наш абитуриент задавал каждому тренеру: «По каким критериям вы оцениваете игрока?» Разве этот вопрос не относится к области здравого смысла? Относится. Часто ли его задают? Нет. Как выяснил наш старшеклассник, каждый тренер отвечал на этот вопрос по-своему, и часто эти ответы оказывались очень ограниченными. Одного тренера интересовала прежде всего способность к прыжкам в высоту, другого — скорость, третьего — силовая подготовка (особенно сила давления на скамью запасных). Один тренер не принял бы в команду защитника ниже 183 см, а другой не взял бы вообще ни одного игрока ниже 183 см. В любом случае, ни один тренер не сказал и не подразумевал: «Отправьте мне видеозаписи ваших самых лучших игр». Наш старшеклассник приспосабливал свои видеопрезентации к ответам каждого тренера. Он делал презентацию с точки зрения мира каждого конкретного тренера, а не с точки зрения собственного мира. Он показывал то, что, как он обнаружил, тренер действительно хотел увидеть, а не то, что, по его предположению, должен хотеть увидеть каждый тренер или что он хотел бы увидеть сам. Этот подход потребовал от него серьезной подготовки и большой работы.

Короче говоря, если вы настаиваете на том, чтобы сделать формальную презентацию, или если ограниченный или коварный противник на этом настаивает, делайте ее хорошо. Оставайтесь в рамках системы. Прекрасно было бы продемонстрировать все свои возможности с помощью слайдов, рисунков, компьютерной графики, мультимедиа и всего остального, что может предложить PowerPoint и другие компьютерные программы, но все это ничего вам не даст, если вы считаете, что для победы достаточно одних спецэффектов. Это неверное мнение. Если ваша высокотехнологичная презентация не обращается к видению вашего противника и его боли, вы впустую тратите свои гигабайты. (А если до этого времени ваши переговоры и так шли успешно, вы тратите их впустую в любом случае.)

Что подразумевает этап подготовки к завершению переговоров? Этот шаг напоминает о том, что наша работа на этом сеансе переговоров закончена только в одном случае: если мы подготовили почву к следующей сессии переговоров при помощи пункта повестки дня «что произойдет потом» или наметили пути для мягкого выхода из переговоров, чтобы безболезненно закончить их, тихо скрывшись в ночи. Шаг подготовки к завершению тесно связан с пунктом повестки дня «что произойдет потом». Он гарантирует, что переговоры хорошо организованы и движутся в верном направлении. На переговорах с участием Network, которые мы несколько раз рассматривали, президент очертил проблему и сообщил противнику, чего он хочет: чтобы другая компания предложила свое решение. Затем он сказал: «Когда вы будете готовы предложить нам решение, мы будем рады встретиться с вами лично. Если вы предупредите нас за двадцать четыре часа, моя команда встретится с вашей в любой точке мира. Только позвоните мне и скажите где».

Это — шаг подготовки к окончанию. Он предлагает противнику мост для следующих переговоров. Через два дня после телефонной конференции противник попросил о немедленной встрече в Германии. Как мы знаем, эта ситуация закончилась хорошо.

Теперь я хочу перейти к переговорам, которые представил в третьей главе: между компанией, которую назвал Bonanza и большой транснациональной корпорацией. В этих переговорах Bonanza устала от того, что ее сталкивают лбами в конкуренции с двумя другими компаниями по поводу большого проекта. В этих переговорах с разными противниками из транснациональной корпорации принимали участие около пятнадцати сотрудников Bonanza. Я сказал бы, что в целом у нас было приблизительно пятьсот сеансов переговоров того или иного рода, включая мини-переговоры по электронной почте. Ситуация была действительно сложная. Если бы мы нарисовали график из всех сеансов переговоров в рамках этого проекта, он был бы похож на запутанную паутину. Однако все эти фрагменты переговоров логично стыковались друг с другом, благодаря повесткам дня и тщательной подготовке к каждому шагу. Ни одно письмо по электронной почте, ни один телефонный звонок не делались без подготовки почвы для следующего письма или телефонного звонка. В результате сейчас Bonanza имеет особые отношения с этой транснациональной корпорацией. (Со многими транснациональными корпорациями такие союзы часто бессмысленны или даже опасны. Но это не тот случай.)