Крис Скиннер - Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

В 1990-х годах я работал с одним крупным банком над проектом по перестройке внутренних процессов. Мы хотели оптимизировать ипотечное направление, поскольку это был самый простой способ получить быстрый результат. В конечном счете мы занимались не ипотекой, а оптимизацией движения денег. Почему? Потому что ипотека шла вразрез с интересами подразделений, а перемещение денег – нет. Иными словами, мы избегали тем самым необходимости наступать на ноги руководителям – «феодалам» в их «вотчинах» – банковских подразделениях.

Как банковские подразделения ослабляют силу данных

Подобная структура банка делит пирог данных на кусочки, и чем больше кусочков, тем менее могущественными становятся данные. Фрагментирование делает информацию менее содержательной, в отличие от ситуации, когда вы рассматриваете информационную картину в целом. Тем не менее цельного корпоративного подхода к информации добиться нелегко.

В свое время я активно продвигал корпоративные системы и их преимущества, связанные с единым, цельным подходом к клиенту. В то время мы сетовали на проблемы с устаревшими системами и говорили о преодолении отсталости с помощью разработки модульных, объектноориентированных систем.

Возвращаюсь в день сегодняшний, и меня поражает, что спустя 20 лет мы по-прежнему сетуем на те же самые проблемы. Мы по-прежнему говорим о проблемах устаревших систем, не позволяющих задействовать возможности корпоративного уровня. И это не проблема технологий. Технологи имеют весь необходимый набор инструментов для того, чтобы преодолеть отсталость: связующее программное обеспечение, системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), корпоративные хранилища данных и модульные, сервисно-ориентированные архитектуры (Service-oriented Architecture, SOA). Нет, проблема находится внутри самого банка! Если банк не имеет единого подхода к клиенту на корпоративном уровне, то как он вообще собирается эффективно работать и взаимодействовать с ним?

А как насчет возможности использовать данные для подобного подхода к клиенту? Отличная идея, однако «феодальное местничество» препятствует этому: Я не делюсь данными с подразделением Джо, потому что я нацелен на продажи своего продукта, а не его. Каждый руководитель защищает свой участок и доходы.

Если копнуть глубже, можно вспомнить старое выражение: «То, что оценено, будет выполнено; то, что оценено и поощрено, будет выполнено в первую очередь». Если вы оцениваете подразделение по объемам продаж и в подразделении существуют опасения, что объемы снизятся, если другое подразделение получит доступ к их клиентам, то, естественно, в этом подразделении будут препятствовать передаче клиентской информации. Так устроены банки.

Amazon и Apple не позволяют своим структурам чинить препятствия всему бизнесу и эффективному использованию данных. Если бы Amazon и Apple были устроены как банки, они бы разделили данные о клиентах. Они были бы организованы таким образом, что книжное, музыкальное, видео– и другие подразделения конкурировали между собой за долю кошелька покупателя. Они бы разделили данные о покупателях и охраняли их. Они бы знали, какие книги вы покупаете, отдельно знали бы, какую музыку вы покупаете, отдельно – какие фильмы и т. д. Они могли бы знать, что вы загрузили свежий трек One Direction[82 - One Direction – англо-ирландская поп-группа. Прим. перев.], но не смогли бы воспользоваться возможностью продать вам также электронную книгу One Direction и видео OneDirection. Этого бы просто не произошло.

Будучи цифровыми ритейлерами, Apple и Amazon просто не стали бы таким образом выстраивать свою структуру. Однако банки поступают именно так, хотя пытаются стать цифровыми банками. Когда в одном из банков, с которым я сотрудничал в 1990-х, я спросил, решили ли они проблему с ипотекой, то ответом было – нет, и по той же самой причине. И даже если банк создаст единое корпоративное представление о клиенте, сможет ли он воспользоваться им? Не уверен. Поскольку юридические барьеры внутри банка регулярно выдвигаются в качестве ключевого препятствия подобному подходу к работе с клиентами.

Еще одна иллюстрация того, как подразделения традиционного банка подрывают его способность использовать совокупные данные отдельных клиентов

Почти в любой сфере банковского дела в качестве отговорки всегда можно сослаться на финансовый регулятор. Например, так: «Мы не можем иметь единое представление о клиенте по Закону о защите информации (Data Protection Act)». Это очень простой способ сказать: «А, нет, не нужно пытаться этого делать». Иногда в качестве проблемы выдвигаются нормативные положения о китайских стенах внутри банка, не позволяющие, например, страховому отделу делиться информацией с розничным, корпоративным или инвестиционным подразделениями. По общему признанию, банковские нормы Виккерса и Волкера[83 - Джон Виккерс – английский экономист; Пол Волкер – американский экономист, занимал посты заместителя министра финансов США, президента Федерального резервного банка Нью-Йорка и председателя правления Федеральной резервной системы США. Прим. ред.], призванные разграничить деятельность банков, действительно могут создать некоторые трудности для обмена информацией между подразделениями, но в действительности не являются непроходимыми барьерами для этого.