Эндрю Гроув - Выживают только параноики

С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании. Если они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. (В главе 9 я приведу схему, которая помогла мне разобраться с Интернетом.)

Так же, как вашей компании нужно экспериментировать с новыми технологиями и методами распространения, вам, руководителю, следует экспериментировать с детализацией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся карту с близкими коллегами. Это нужно делать в дружественной обстановке, и не один раз, чтобы все понять. Но у такого подхода есть еще один плюс: подобные обсуждения помогают вам подготовить компанию к переменам.

Независимо от того, кто вы – руководитель компании, менеджер среднего звена или технолог, усовершенствуя свою карту, вы будете предпринимать более эффективные действия в бизнесе и ощущать большую уверенность в правильности этих действий.

Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегической трансформации.

Когда я думаю, на что похоже прохождение через стратегически переломный момент, я вспоминаю классическую сцену из старого вестерна, когда компания запыленных всадников едет по чужой местности. Они не знают, куда они едут; единственное, что они знают, – это то, что они не могут повернуть назад и должны верить, что однажды доедут до того места, где все будет лучше.

Переход компании через стратегически переломный момент – это поход по незнакомой местности. Правила бизнеса неизвестны или еще не сформировались. А значит, вам и вашим коллегам не хватает ментальной карты нового окружения, и даже форма желаемой цели не совсем ясна.

Обстановка становится напряженной. Часто во время прохождения стратегически переломного момента ваши люди теряют уверенность в себе и друг в друге, но, что хуже, теряете уверенность в себе вы сами. Менеджеры часто обвиняют друг друга в трудностях, которые испытывает компания. Начинаются бесконечные распри и споры о том, какое направление выбрать.

В какой-то момент вы, лидер, начинаете улавливать неясные пока знаки, указывающие новое направление. Однако к этому времени ваша компания уже подавлена, потеряла силу духа или просто устала. На то, чтобы пройти такой путь, вы потратили много энергии, и, чтобы восстановиться, вам нужно обратиться к резервам, которые вы оставили для собственной мотивации и, что еще важнее, мотивации зависящих от вас сотрудников.

Мне эта враждебная территория, через которую вы и ваша компания должны пробраться (или умереть), представляется долиной смерти, она – неотъемлемая часть каждого стратегически переломного момента. Избежать ее невозможно, нельзя и сделать ее менее опасной, но вы можете преодолеть ее с меньшими потерями.

Чтобы успешно пройти через долину смерти, вы для начала должны сформировать внутреннюю картину того, как компания будет выглядеть к моменту, когда вы доберетесь до ее противоположного края. Вы должны не только сами достаточно ясно представлять себе эту картину, но и понятно описать ее вашим уставшим, потерявшим силу духа и озадаченным сотрудникам. Будет ли Intel крупной полупроводниковой компанией, компанией модулей памяти или микропроцессоров? Чем будет заниматься Next – компьютерами или программным обеспечением? Для чего именно будут приходить в ваш книжный магазин – чтобы выпить кофе и почитать в приятном месте или купить книги со скидкой?

Вы должны ответить на эти вопросы одной фразой, которую все смогут легко запомнить, а со временем – понять именно так, как вы хотели. В 1986 году, когда нашим слоганом стало «Intel – компания микропроцессоров», мы пытались добиться именно этого. Фраза ничего не говорила ни о полупроводниках, ни о модулях памяти. Она отражала наше представление о том, какой компания выйдет из долины смерти, которой для нас стали кризис модулей памяти и стратегически переломный момент.

Авторы книг по менеджменту используют для этого слово «видение». На мой взгляд, это слишком высокопарно. Вы в самом деле пытаетесь ухватить сущность компании и основной предмет ее деятельности. Вы стараетесь определить, какой будет компания, но это можно сделать, только если вы определите, какой она не будет.