Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Оглядываясь на свою карьеру, я могу сказать, что много раз, предпринимая серьезные изменения, жалел, что не сделал это на год раньше. Вспомните эпизод с модулями памяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги на модулях памяти, но начали действовать, только когда дела компании пришли в упадок. Компания Next приступила к действиям только под влиянием финансовых проблем. Некогда крупнейшая компания Compaq слишком медленно отреагировала на переход бизнеса персональных компьютеров в категорию потребительского, с более низкой прибылью. Потребовалось шестимесячное сокращение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), а также сокращение доли рынка и первое в истории Compaq массовое увольнение, чтобы совет директоров компании решился на жесткие меры. [67]

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когда дело касается нас. Недавно я встречался с менеджером компании, которая борется со стратегическими изменениями, и я убеждал его действовать энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делать, в то время как ему надо было заставить свою компанию предпринять ряд действий, которые будут означать прекращение производства некоторых товаров, уже обещанных покупателям. Он знал, что должен действовать; по сути, он уже делал шаги в нужном направлении. Но они, на мой взгляд, были совершенно неадекватными. Он пытался спасти положение, отказавшись от нескольких последних версий продукта, хотя надо было полностью прекратить его производство и использовать исследовательские ресурсы на очевидных и более прибыльных направлениях. Я не был умнее его; просто на мне не лежала ответственность за принятие решения, какие именно изменения проводить. Когда я был на месте этого менеджера, во время кризиса в Intel, то долгое время страдал от того же синдрома «запоздалых действий».

В идеальной ситуации страх перед тем, что новое окружение может подкрасться к нам незаметно, должен держать нас настороже. Умение выбирать время для изменений должно основываться на нашем чутье и взглядах, отточенных годами работы в компании. Дело в том, что благодаря своему опыту мы, менеджеры, понимаем, что что-то нужно делать. Мы даже знаем, что именно нужно делать. Но мы не доверяем своей интуиции или не начинаем прислушиваться к ней достаточно рано, чтобы воспользоваться преимуществами «защитного пузыря» бизнеса. Мы должны приучить себя преодолевать тенденцию «запоздалых действий».

Синдром «запоздалых действий» особенно опасен в ситуации изменения всей индустрии. Неотъемлемой частью каждодневного бизнес-процесса является ментальная карта структуры индустрии. Эта карта представляет собой свод негласных правил и отношений, способов ведения бизнеса, того, что и как делается, а что не делается, что имеет значение, а что нет, чье мнение вы должны учитывать, а кому доверять не стоит, и т.д. Если вы давно работаете в отрасли, знание таких вещей становится вашей второй натурой. Вы даже не думаете о них; вы просто знаете, что все обстоит именно так.

Однако когда структура отрасли меняется, все эти составляющие также изменяются. Карта, которую вы представляли себе все эти годы и на которую полагались при составлении курса компании, внезапно теряет свою актуальность и ценность. Но у вас не было возможности заменить ее новой. Вы еще не поняли до конца, в чем разница между тем, как делались дела раньше, и тем, как они делаются теперь, кто сейчас важен, а кто нет.

Всем нам в компьютерной индустрии пришлось столкнуться с проблемой перехода от вертикальной модели к горизонтальной. Главным следствием этой модели был (и есть) то факт, что победителем становится игрок с большей долей в горизонтальном сегменте. Понимание этого в компании Intel подкрепило нашу веру в важность совместимости с остальными горизонтальными сегментами и воодушевило нас на движение к большим объемам и более низким ценам при производстве микропроцессоров – то есть к увеличению масштаба и охвата. Точно так же, когда в 1991 году Compaq провела серьезную реструктуризацию и стратегические изменения в компании, их действия тоже отражали понимание важности вопроса масштаба и охвата, присущих горизонтальной модели. [68]

В стратегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стратегической карты индустрии, – все мы автоматически делаем это в уме. Но ментальные карты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге.