Эндрю Гроув - Выживают только параноики

11:00-12:00 Системы управления и оценки.

1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.

1:30-2:00 Новые данные по качеству.

4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.

5:25 Отъезд на Восточное побережье.

6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.

Вторник

8:00-9:00 Деловой завтрак.

9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.

11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.

12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.

2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.

Среда

8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.

12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.

2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.

6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.

Четверг

3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.

5:30-9:15 Второе празднование на заводе.

9:30-10:30 Третье празднование на заводе.

11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.

12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.

2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.

Пятница

8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.

8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.

9:00-12:00 Встреча с руководителями.

1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.

И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.

Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?

Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.

И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя. [65]

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».

Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.

Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».