Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется закричать: «Хватит уже, небо не падает!» – и пойти домой.

Проще говоря, страх может быть противоположностью самодовольства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большого успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их инстинкт самосохранения.

Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших менеджеров до сих пор помнят, что это такое – оказаться среди проигравших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 годах, стал важной составляющей нашего успеха.

Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом – страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши управляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба.

Если вы старший менеджер, помните, что основная роль Кассандр заключается в том, чтобы привлекать ваше внимание к стратегически переломным моментам. Поэтому ни при каких обстоятельствах ни вы, ни люди, работающие на вас, не должны «казнить гонца».

Невозможно переоценить важность этой проблемы. На то, чтобы уничтожить страх перед наказанием, связанный с принятием любого стратегического решения, уходят годы. А для того, чтобы он появился, достаточно одного инцидента. Известие о нем распространится по компании, как пожар по лесу, и заткнет всем рот.

Как только страх овладевает окружающими, он приводит к параличу всей компании и останавливает поток плохих новостей с периферии. Одна женщина – специалист по маркетинговым исследованиям однажды рассказала мне, как в ее компании на каждом уровне менеджмента «разбавляли» ее отчет высшему руководству, основанный исключительно на фактах. «Не думаю, что им захочется это услышать», – с такой присказкой плохие новости, факт за фактом, уничтожались по мере их продвижения по лестнице менеджмента. У топ-менеджеров этой компании не было шансов, плохие новости никогда до них не доходили. Вслед за процветанием для нее настали трудные времена. Со стороны казалось, что менеджеры не понимали, что с ними происходит. Я же совершенно уверен, что именно их привычка расправляться с плохими новостями стала причиной упадка.

Я уже рассказывал, как менеджер по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе и старший технолог пришли ко мне со своими предостережениями и видением ситуации. Оба они давно работали в компании, были уверены в себе и ценили корпоративную культуру Intel. Они были ориентированы на результат и овладели искусством конструктивной конфронтации. Они понимали, что это помогает нам совместно принимать лучшие решения и приходить к лучшим выводам. Они знали, какие методы мы используем, а какие нет (таких правил вы нигде не найдете). Оба преодолели нерешительность и, возможно, пошли на риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, как он думал, могли вызвать проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, а может, он зря вспомнил об этом, но он знал, что может выразить свои опасения, не опасаясь последствий. Другой смог высказать свой взгляд на технологию RISC, думая примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимаете, давайте-ка я вам кое-что объясню».

С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти. [63]Продавец, знающий свою территорию, разработчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, формирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладают силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех, и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хорошим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха ни перед чьими знаниями или должностью.