Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Чрезвычайно важно соблюдать дисциплину в перераспределении ресурсов, когда речь заходит о вашем личном времени. Когда я начал изучать программное обеспечение, мне пришлось использовать для этого время, которое я раньше посвящал другим делам. Другими словами, мне пришлось стать «планировщиком» собственного времени и иначе использовать рабочие часы. Это вызвало другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стали встречаться со мной гораздо реже. Они стали спрашивать: «Вы, значит, больше не думаете о нас?» Я успокаивал их, как мог, распределяя обязанности между другими менеджерами, и через некоторое время люди привыкли к этому, как и ко многим другим изменениям, связанным с новым направлением работы Intel. Но и им, и мне это было нелегко.

Дело в том, что слова «перераспределение ресурсов» звучат совершенно безобидно: подразумевается, что вы обращаете больше внимания и вкладываете больше энергии в нечто замечательное, положительное и воодушевляющее. Но, делая это, вы неизбежно отказываете во внимании чему-то другому. Вы что-то сокращаете: производственные мощности, менеджерские ресурсы или собственное время. Изменение стратегии требует дисциплинированности и перераспределения ресурсов; без этого все превращается в пустые слова.

Еще несколько слов о времени: если вы занимаете руководящую должность, то, как вы тратите свое время, особенно показательно. Это позволит понять, что важно, а что нет, гораздо лучше, чем все ваши слова.

Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря.

Распределение или перераспределение ресурсов для достижения стратегической цели является хорошим примером того, что я называю стратегическим действием. Я убежден, что корпоративная стратегия складывается из ряда подобных стратегических действий, а не из традиционного стратегического планирования сверху вниз. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что последнее всегда превращается в пустые декларации, редко влияющие на реальную работу компании. Стратегические действия, напротив, всегда имеют реальный результат.

В чем разница? Стратегические планы - это заявления о намерениях. Стратегические действия - это уже предпринятые или предпринимаемые шаги, подразумевающие наши долгосрочные намерения. Стратегические планы похожи на политическую речь. Стратегические действия – это конкретные шаги. Они бывают разными. Это может быть назначение энергичного игрока в новую сферу деятельности, или открытие торговых отделений в той части света, где мы никогда раньше не работали, или сокращение разработок в традиционной области бизнеса. Все это реальные действия, и они подразумевают направленные изменения.

Стратегические планы абстрактны и обычно написаны языком, который понятен только менеджерам компании, в то время как стратегические действия важны для всех, потому что они влияют на жизнь людей. Они меняют их работу, как было в нашем случае, когда мы перевели мощности с модулей памяти на производство микропроцессоров и наши продавцы получили новый товар. Они вызывают испуг и удивление, как в случае с переводом менеджера Intel из проверенного бизнеса микропроцессоров в новую неизученную сферу.

Стратегические планы описывают события, так далеко отодвинутые в будущее, что они имеют слабое отношение к текущим делам, а потому не требуют внимания.

Стратегические действия, напротив, происходят в настоящем. Поэтому они требуют пристального внимания. Их сила связана именно с этим. Даже если одно стратегическое действие меняет траекторию движения корпорации всего на несколько градусов, если эти действия согласуются с видением того, какой компания должна стать к концу стратегически переломного момента, они усиливают влияние друг друга. Думаю, именно поэтому эффективнее всего трансформировать компанию с помощью серии возрастающих изменений, соответствующих четко определенному конечному результату.

Стратегически переломные моменты часто используют преимущества более радикальных и заметных стратегических действии. Под более заметными я подразумеваю действия, которые привлекут внимание большего количества людей. Вспомните пример, который я описал выше, когда заявление генерального директора компании, с которой мы пытались вести дела, было процитировано в газете. Это вызвало всеобщее удивление и вопросы. «Значит ли это, что?» Это открыло возможности для нового широкомасштабного стратегического направления. К сожалению, опровержение, опубликованное на следующий день, погубило эту возможность.