Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Даже Wal-Mart, с его гигантским потенциалом в ИТ-инновациях, разделяет этот взгляд. Мэтью Кейри (Matthew Carey), вице-президент подразделения Wal-Mart по технологиям и информационным системам: «70% бюджета уходит на поддержание «огней», которые высвечивают те проблемы, которые мы все еще должны решить. Многое из того, что вы делаете, должно быть направлено на поддержание уверенности, что компания в состоянии справиться со своими задачами. Вы должны поддерживать эти «огни» ежедневно».

О чем идет речь? Чтобы создать эффективный комплекс ИТ и совершенствовать его, компании должны сосредоточить свои усилия на шести ключевых областях. Для опознания проблем BCG предлагает использовать методику «ИТ-Штурвал Навигации». О возможности экономии средств в каждой из областей сигнализируют доступные для диагностики признаки (см. рис. 2).

1. Уравновешивание бизнес- и ИТ-стратегии.ИТ-затраты отклоняются от общей стратегии компании. Бизнес-подразделения независимо друг от друга создают собственные списки желаемых функций ИТ. Они выносят решения о необходимости затрат исходя из сегодняшнего сиюминутного опыта, с недостаточным учетом стратегической перспективы и расчета добавленной стоимости, которую могут создать внедрения.

2. ИТ-архитектура.ИТ-архитектура компании часто напоминает скорее «джунгли» и «зоопарк», чем хорошо разработанную структуру.

Запутанность архитектуры решений не отражает логику бизнеса. Это приводит к нарастанию затрат из-за неоднозначности ИТ-поддержки основных бизнес-процессов.

3. ИТ-инвестиции и обновления.Увеличение бюджетной суммы на обслуживание и дальнейшее развитие требует анализа «расходы/доходы». Подводные камни: нет ясных приоритетов, остановка проектов на полпути и традиционный конфликт за право обладания ресурсами в силу их ограниченности.

4. ИТ-навыки и ресурсы.Непродуманный аутсорсинг вытесняет навыки по приобретению и эксплуатации ИТ-решений. Нет строгого регламента для вынесения задач и процессов на аутсорсинг. Отсутствие адекватных внутренних ресурсов ставит под угрозу стратегически важные ИТ-функции.

5. ИТ-развитие и поставки.Основные правила руководства проектом и организацией - от привлечения «правильных» людей до использования испытанных процедур - не применяются. Непредсказуемы сроки, затраты и качество работ. Имеется существенный бюджет, не подкрепленный расчетами.

6. ИТ-лидерство и управление.Бизнес- и ИТ-подразделения работают независимо друг от друга, и взаимодействия пользователей, ИТ-отделов и внешних поставщиков недостаточно управляемы.

После выявления «узких» мест следует расположить по приоритетам предложенные действия на основе их потенциала, с учетом максимизации отдачи от внедрений и сокращения издержек.

Становится понятно, как работать над ошибками, но как их не совершать? Почему не все компании могут эффективно использовать информационные технологии? Какими принципами руководствоваться, инвестируя в ИТ, чтобы не выбросить деньги на ветер?

McKinsey Global Institute (MGI) проанализировал связь между ИТ и производительностью в розничной торговле и выявил ряд условий, которые соблюдали самые успешные компании.

1. Они развивали технологические и управленческие инновации в тандеме. Сами по себе технологии не увеличивают производительность, она растет благодаря управленческим инновациям, иными словами -изменениям в бизнес-процессах. Ведущие компании с помощью ИТ создали особые бизнес-модели, достигли новых высот в производительности и добились устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря которым они успешнее своих соперников.

2. Лидеры не старались оптимизировать все подряд, считая, что надежнее ставить перед собой несколько конкретных целей в определенных сферах и добиваться их, чтобы заметнее всего вырваться вперед в конкурентной борьбе.

3. Компании-лидеры скрупулезно рассчитывали, в какое время и в какой последовательности надо вкладывать в ИТ. Многие преимущества, основанные на технологиях, особенно те, что не требуют фундаментальных преобразований в бизнесе, недолговечны: как только новшества появляются на рынке, их внедряют все компании отрасли. Компании, осознающие важность временного фактора, пристально следят за тем, как развивают ИТ их конкуренты, и вкладывают в ИТ первыми только в трех случаях: если технологии сложно воспроизвести, если они будут приносить пользу, даже когда их возьмут на вооружение другие компании, или довольно быстро обеспечат значительные преимущества.