Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики. Уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие могут просто уйти. Те компании, чьи товары или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или даже наносит прямой вред, лишатся персонала, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.

Конечно, крайности – только черное или только белое – встречаются редко. Большинство компаний занимают места где-то посередине. Более разумные стараются компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, – например, вкладами в местную инфраструктуру или направлением своих людей волонтерами в социальные проекты.

Поэтому коучинг – это и конечная цель (высокоэффективная культура), и одно из ключевых средств. Потому что никакой авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.

Итак, с чего же начать культурные перемены? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.

• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем слишком сильно опередить своих людей.

• Если реформа сотрудникам навязывается, они будут противиться даже тому, что идет им во благо.

• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.

• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.

• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.

• Если сотрудники не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет наверху, то они даже не начнутся.

• Вы должны быть готовы изменить всю жизненную систему организации. Масштабные сдвиги в поведении не будут устойчивыми без соответствующих процессов, организационных структур, системы вознаграждения и т. д.

Изменение корпоративной культуры требует эмоционально выверенного подхода, стремящегося к равновесию и согласованности всех элементов «жизненной системы» компании. Они включают в себя как «жесткие» технические элементы (процессы, системы и структура), так и «мягкие» – человеческие, социальные и поведенческие элементы, с руководством в самой сердцевине системы (рис. 17). Организация может трансформироваться только тогда, когда вы уделите внимание всем этим элементам.

Организации часто совершают ошибку, сосредотачиваясь на том или ином элементе, что я называю оперативно-техническим (и провальным) подходом. Эти ошибки делятся на два типа. В первом случае компания упускает из виду необходимость культурных перемен и старается повысить эффективность, введя у себя какую-нибудь новую систему или поменяв местами части организационной структуры. При этом компания не пытается стимулировать другое поведение и атмосферу, необходимые для функционирования новой системы, а значит – никогда не дождется повышения эффективности. Во втором случае организация понимает, что культура должна измениться, поэтому сосредотачивается на поведении и персонале. Но при этом не пытается адаптировать системы и процессы так, чтобы они поддерживали и поощряли новые привычки или обеспечивали соответствующий контекст, в котором те могут расцвести. Первый набор оперативно-технических мер часто поручают подразделению деловой оптимизации, а второй выполняют силами отдела кадров.

Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменениям для повышения эффективности, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь всегда есть неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.