Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Более десяти лет назад Performance Consultants разработала измерительный инструмент, который называется «Коучинг высокой эффективности: рентабельность инвестиций». Он оценивает эффект от изменения поведения на прямые хозяйственные показатели. Когда мы представляем его клиентам, то постоянно слышим коллективный вздох облегчения, поскольку ничего подобного они еще не видели. Мы последовательно показываем среднюю рентабельность инвестиций в коучинг и развитие лидеров на уровне 800 %. Часть нашей миссии – профессионализировать коучинговую отрасль, то есть задать высокую планку стандартов для коучинга в организациях. Набор инструментов для оценки можно скачать с нашего сайта https://www.performanceconsultants.com.

Методология для этого измерения основана на теории обучения взрослых (андрагогике), и эта оценка поможет вашим подопечным лучше осознать, а соответственно, и более полно «присвоить» и удержать собственное развитие. Эти методы доступны каждому, уважают конфиденциальность и полностью соответствуют принципам коучинга, перечисленным в этой книге.

Давайте рассмотрим эту методологию на примере молодого менеджера производственной линии, у которой в подчинении 180 человек. Назовем ее Ким. Когда она начала курс коучинга, ее долгосрочной целью было стать директором завода через три года. Изначально она не заявляла своему начальнику эту цель, но в процессе коучинга они с руководителем достигли согласия по вопросу ее профессионального роста. Я уже упоминал, насколько важна синхронизация целей для вовлеченности персонала и успеха компании.

В начале курса начальник Ким, оценивая ее готовность к директорству, поместил ее на первую ступеньку из десяти. Через три месяца, после нашего измерения, она получила результат девять из десяти! Из этих цифр становится очевидным экспоненциальный скачок в результатах. Тот факт, что Ким достигла своей цели через шесть месяцев, показывает, что коучинг один на один – это скоростная, индивидуально подобранная программа развития лидеров. Наш измерительный инструмент приоткрывает завесу над внутренним устройством коучинга, позволяя спонсорам увидеть эффект от вложений для организации.

Чтобы измерить пользу от коучинга, важно зафиксировать три вещи, описанные в главе 13:

• Цели и задачи – такие цели, с которым согласен и подопечный, и коуч.

• Принятые меры – как подопечный, так и коуч должны записывать информацию о принятых мерах для последующего к ней обращения.

• Записи о происходящем – подопечному и коучу для дальнейшего использования следует регистрировать информацию о достигнутом прогрессе, включая любую обратную связь от коллег на протяжении всего курса.

Регистрировать действия и прогресс нужно в общем документе. Если что-то остается незаписанным, оно исчезает из поля зрения, и к этой информации больше нельзя обратиться. Слишком часто коучи проявляют лень в этой сфере. Однако если вы работаете в деловой среде, где получаете за коучинг серьезный гонорар, вам совершенно необходимо повысить свои навыки учета, чтобы вся ваша прекрасная работа, не говоря уже об усилиях подопечных, не осталась незамеченной, – только потому, что никто из вас не может с уверенностью сказать, с какого уровня все начиналось и какой прогресс был достигнут.

Вот цели, которые поставила перед собой Ким:

• Перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом (60 % времени).

• Научиться лучше делегировать полномочия.

• Реструктурировать производство.

• Нанять одного менеджера.

• Сократить количество непосредственных подчиненных до пяти.

• Разработать собственный стиль руководства.

• Помогать непосредственным подчиненным в профессиональном росте.

• Стать директором завода к 35 годам.

Заметьте, что в списке представлены как цели, связанные с изменением поведения, так и организационные или технические задачи. В этом конкретном примере через три месяца была сделана оценка, призванная определить, есть ли польза от коучинга и стоит ли его продолжать.

Давайте сначала рассмотрим качественный эффект от коучинга – изменения в поведении и настрое, а также то влияние, которое эти изменения оказали. У нас есть возможность исследовать субъективное влияние поведенческих сдвигов, например, на руководителей подопечного, членов его команды и коллег с точки зрения самого подопечного. Табл. 6 – отрывок из этой части отчета. Очевидно, что первые две сферы деятельности соответствуют первым двум целям.