Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

К промежуточной и конечной целям бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс, первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями, посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям: отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы: дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочейцелью.

Хотя директора компаний вольны сами себе устанавливать цели, подчиненным они слишком часто спускают установки в виде категорических указаний. В таком случае исполнители не считают эти цели своими, а не разделяя их, они не будут с полной отдачей работать ради их достижения. Умный руководитель постарается, насколько возможно, отрешиться от собственной цели и заинтересовать промежуточное звено, поощряя менеджеров выдвигать снизу достаточно амбициозные цели. Но если директор этого не делает, ограничиваясь жесткими предписаниями, еще не все потеряно: менеджер промежуточного звена может дать своей команде какой-то выбор, предоставить инициативу в вопросах о том, как будет исполняться работа, кем и когда.

И даже если цель установлена как абсолютный императив, коучинг поможет исполнителям взять инициативу на себя. Как-то раз я обсуждал с полицейскими особенности огневой подготовки. «Каким образом абсолютные, незыблемые правила безопасности во время стрельбы могут стать для участников подготовки своими?» Я порекомендовал не обрушивать на людей инструкцию с самого начала, а, прибегнув к методам коучинга, провести дискуссию, в результате которой участники сами выработают свод правил, которые с большой вероятностью совпадут с существующей техникой безопасности. Если же новые правила в чем-то разойдутся с прежними, коучинг при минимальной помощи наставника поможет подопечному увидеть причину этих различий и осознать, чем старые правила лучше. Этот метод обеспечит гораздо более высокий уровень понимания и владения действующими правилами безопасности.

Ни в коем случае нельзя недооценивать значение выбора и принятия ответственности для внутренней мотивации. Например, если служащие отдела продаж выдвигают цели, существенно заниженные по сравнению с желаниями босса, ему следует тщательно обдумать последствия, прежде чем отвергнуть эти цифры и навязать собственные. Лучше в таком случае проглотить амбиции и согласиться с установками подчиненных: настаивая на своем, босс, как это ни парадоксально, снизит эффективность работы группы, хотя с виду поставит более высокую цель. Даже если цифры начальства и не покажутся подчиненным нереалистичными, их демотивирует уже тот факт, что их лишили права голоса. Разумеется, у босса, если он вполне уверен в своих расчетах, остается еще один вариант действий: отталкиваясь от цифры, предложенной отделом продаж, понемногу с помощью коучинга повышать ее, задавая вопросы и помогая членам команды преодолеть барьеры и решиться на большее. В таком случае они примут на себя ответственность за тот план, который будет согласован в итоге.

Цели обязательно должны быть согласованы и одобрены всеми сторонами: и боссом, который хочет их определить, и менеджером по продажам, и командой, которая будет непосредственно выполнять задачу. Без такого соглашения команда не почувствует себя инициативной и ответственной, и это отрицательно скажется на результатах.