Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Такой подход восхищает многих гуру управления, включая Джима Коллинза, который ввел термин «большие трудные дерзкие цели» (Big Hairy Audacious Goals, BHAG). В эту категорию вполне вписываются цели Леманна, Сикупиры и Теллеса. В конце концов, как замечает сам Леманн, «большие цели требуют не меньше работы, чем маленькие мечты» (Correa, 2014).

В этих главах, где разбираются основные стадии коучинга, я буду иллюстрировать главную мысль при помощи вымышленных занятий по коучингу некоего Сэма и его руководителя, Мишель. Сэм – менеджер проектов в международной телекоммуникационной компании. Недавно он начал руководить проектом Summit, в котором участвуют несколько компаний. Это задание требует, чтобы он усовершенствовал свои навыки управления людьми, а также оказывал влияние на тех сотрудников, которые не находятся у него в подчинении. Склонный к немедленному действию, Сэм увяз во всяких вопросах, возникающих в процессе работы над проектом, и чувствует усталость, перегруженность и фрустрацию из-за поведения некоторых членов проектной команды. Давайте посмотрим на то, как Мишель помогает Сэму сосредоточиться на целях, чтобы вернуть проект в нормальный режим.

В этой встрече у Мишель есть и собственная повестка дня, которую она четко высказывает в начале беседы. Однако вместо того, чтобы настаивать на своем, она приглашает Сэма высказаться по поводу тем, важных для него. В дальнейшей беседе Мишель показывает ему, что услышала его проблему, и переводит обсуждение с трудностей на желаемые результаты и постановку задач. Заметьте разные «слои» целей в этом коротком диалоге: цели от данной беседы (что Сэм хочет вынести из встречи), а также его более общие цели (то, что для него наполнено значимостью и смыслом). Это мотивирует Сэма продолжать бороться, несмотря на эмоциональную перегрузку, усталость и фрустрацию. Поскольку он сам определил «идеальный сценарий» и нашел слова для конечной цели, она по-настоящему стала «его» целью, и он ощущает больше ответственности за ее выполнение, чем если бы Мишель дала ему четкие указания, что нужно делать.

Сэм понял, что его беспокоят отношения с Джоном и Кэтрин. Он постоянно не получает от них того, чего хочет, что говорит о несовершенной коммуникации с его стороны по поводу цели, а также о недостатке доверия – Джон и Кэтрин этот недостаток чувствуют и отвечают внутренним сопротивлением. Огромное количество помех и низких результатов вызвано недостаточно ясными целями. Без четких задач люди не могут работать в полную силу, потому что не знают, какого результата от них ждут. И если Сэм не сумеет честно сказать Джону и Кэтрин о своем желании наладить отношения и работать над укреплением доверия и уважения, то шансы, что это произойдет само собой, очень невелики.

Если мы вернемся к описанию кривой эффективности из главы 2, Сэм и эта часть его команды работают на стадии самой низкой эффективности, импульсивной (то, что происходит, от меня не зависит). Заметим, что Сэм, похоже, метит в сторону «зависимой» стадии (низкие и средние результаты), потому что в его словах слышится что-то вроде «если бы только они выполняли мои указания». Мишель же, напротив, действует во взаимозависимой фазе (высокая эффективность) – она уверена, что в сотрудничестве с Сэмом они превратят эту неприятность в возможность для обучения. Мишель определила, что Сэму не хватает навыков руководства в этой сфере, и он в партнерстве с Мишель хочет развить их. Благодаря этому диалогу она поняла, что происходит, и для начальницы теперь эта ситуация стала приоритетом, ведь она повлияет на качество проекта в целом. Посредством коучинга Мишель помогает профессиональному развитию Сэма прямо на рабочем месте – а это просто-таки бесценно.

А нам пришло время взглянуть на реальность.

Разобравшись с различными целями, мы должны сосредоточиться на текущей ситуации. Можно предположить, что цели не удастся установить, пока мы не поймем, какова текущая ситуация, а значит, начинать надо с реальности, а не с цели. Я отвергаю этот аргумент на том основании, что именно цель определяет наши ценности и задает направленность дискуссии. Пусть даже до рассмотрения ситуации цель формулируется довольно расплывчато, все равно сперва нужно определить ее, а затем, разобравшись с реальностью, вновь сосредоточиться на целях и подкорректировать их, если ситуация не совпала с первоначальным представлением о ней.