Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема. Если же коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться. Одна из причин эффективности модели РОСТ – ее гибкость.

В 1979 г., когда мы принесли внутреннюю игру в Европу, мы начали тренировать теннисистов и игроков в гольф. Но скоро пришли к осознанию ценности внутренней игры для лидеров и менеджеров организаций. Поэтому в 1980-е гг. мы потратили немало времени на развитие методологии, понятийного аппарата и технических приемов для повышения эффективности организаций. Задавшись целью внести положительные изменения в жизнь людей, мы показали, что улучшить результаты, активизировать обучение, повысить удовлетворенность и сделать работу осмысленной – вполне реалистичные задачи.

В середине 1980-х гг. нашим клиентом стала фирма McKinsey, специализирующаяся на управленческом консалтинге. Многие из программ, которые мы провели в McKinsey, включали в себя практический коучинг на теннисных кортах. Мы достигли такого успеха в повышении эффективности и высвобождении потенциала, что люди из McKinsey попросили нескольких из нас, в том числе Грэма Александра и меня, создать основу коучинга – модель, с помощью которой описывается то, что происходит на кортах и вообще при прохождении нашей программы.

Мы решили, что запишем процесс коучинга на видео. Пригласили экспертов по нейролингвистическому программированию (НЛП) посмотреть на то, как мы работаем, и провели консультации с ними. Мы пытались понять, что там происходит и есть ли какая-либо модель, повторяющаяся в нашем рационально неосознаваемом мастерстве. И оказалось, что она есть – как на теннисном корте, так и в контексте бизнеса.

Сначала мы описали ее с помощью модели коучинга 7S, потому что у McKinsey уже существовала управленческая модель 7S. Однако она была несколько путаной и на деле выглядела скорее как 1, 2, 3, 4, а иногда как 1, 3, 4 или даже 1, 2, 3. В конце концов мы придумали акроним РОСТ (GROW) для четырех ключевых стадий, которые выявили. Мы испробовали его и несколько других идей на человеке, отвечавшем за внутреннюю коммуникацию в McKinsey, который одобрил наши задумки. Они понравились ему, поскольку были просты и фокусировались на действиях и результате. Но в тот момент мы и представить себе не могли, насколько значимым все это окажется!

Я был первым, кто опубликовал эту модель в первом издании этой книги в 1992 г. Благодаря успеху книги и наших международных семинаров стадии РОСТ приобрели всемирную известность и стали одной из самых популярных коучинговых моделей на земном шаре.

Может показаться странным, что ранжирование целейпоставлено прежде ориентации в реальности. На первый взгляд последовательность должна быть обратной, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уже потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные только к текущей реальности, зачастую оказываются негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом, и в постановке задач отсутствует креативность. Все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить. Порой поступают и непродуктивные предложения. Краткосрочные цели часто уводят нас от долгосрочных. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет.

Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.