Дов Сайдман - Отношение определяет результат

Томас Маккормик, директор по глобальным этическим вопросам и проблемам соответствия требованиям в компании Dow Chemical Company и один из истинных идейных лидеров в области взаимосвязи между ценностями и производственными показателями, рассказал мне историю о том, как компания Dow инвестирует в образование своей команды. «Мы просим каждого руководителя в компании – а их у нас около двух тысяч – провести образовательную сессию непосредственно со своими сотрудниками, предоставив им три-четыре сценария развития (к примеру, конфликт интересов) сложных и неопределенных ситуаций, актуальных для данной рабочей группы. Это может быть связано с направлением деятельности, функциями, географическим положением или еще чем-нибудь, – сказал он. – Но цель заключается в том, чтобы стимулировать людей к размышлению над определенными проблемными областями, на которые нельзя реагировать только с черной или только с белой стороны, а также на совместное обсуждение того, как вести себя в той или иной ситуации. С одной стороны, это познавательно, а с другой – задает настроение. Они видят, как их лидер вместе с ними проговаривает проблемы, и это еще раз подчеркивает то, что он от них ждет. Главное – помочь людям научиться управлять неопределенностями, а это можно сделать только путем принятия решений, основанных на ценностях» {239} 239 Thomas R. McCormick, интервью, 2005 г. .

Условия мира, покрытого сетями, помогают сотрудникам быстро и легко получать огромное количество информации, но и сотрудники сами должны постоянно стремиться к получению новых знаний. В подразделении GE/Durham стремление к новым знаниям выражается в виде мультиквалификации. А в Sewell – в виде знаменитых историй, которые рассказываются снова и снова, после чего моделируются в рамках повседневного поведения.

Саморегулирование стимулирует всеобщую бдительность

Бывают ситуации, когда люди могут присоединиться к организации, но не могут постичь ее цели. В группах, которыми руководит сознательное согласие, такие люди могут в некоторой степени обхитрить или обыграть систему, оставаясь тише воды, ниже травы и создавая в системе помехи. Они даже могут входить в состав двух процентов, которые занимают выжидательную позицию. В ценностно ориентированных саморегулирующихся группах обмануть культуру не получится: бдительность группы выявляет «саботажников» и заставляет их чувствовать себя некомфортно. В саморегулирующейся группе человек, который не до конца принимает ценности группы, не будет чувствовать себя комфортно и станет изгоем. Механик в Sewell, который обсчитывал людей, испытал это на своем горьком опыте. Таким образом, 98 процентов заботятся о двух процентах, изгоняя тех, кто подрывает политику соответствия, не дожидаясь того, как их неспособность соответствовать требованиям выведет компанию из строя.

Всеобщая бдительность саморегулирующейся группы не просто предотвращает случаи несоответствия требованиям – она поддерживает приверженность общим целям во временном континууме. Если кто-то не показывает должных результатов, то каждый сотрудник считает своим долгом поднять этот вопрос и решить его в рамках группы, концентрируясь на решении проблемы, а не на обвинениях. Когда каждый несет ответственность за успех всей команды, никто не ускользнет незамеченным.

Глобальный фастфудовский гигант компания McDonald’s позиционирует себя скорее как экосистема, нежели как организация с мощным центральным управлением. СЕО Джим Скиннер сравнивает культуру с табуретом на трех ножках, которые олицетворяют франшизу, поставщиков и огромное количество сотрудников. Но именно глубокая приверженность целям помогает разнообразным и рассредоточенным акционерам держать курс на общую цель, а формируемая в итоге культура оказывает аналогичное саморегулирующее влияние на все уровни организации. «В нашей компании это называется “отторжением ткани”, – сказал мне Скиннер. – Это происходит, когда сотрудники, приходя из других организаций, сразу занимают высокие должности, но при этом не прилагают ни малейших усилий для понимания нашей культуры. Это не отторжение самой компанией, это именно отторжение культурой. Сотрудники в таких случаях говорят: “Мне не важно, насколько ты умен и какие у тебя таланты и способности; ты должен быть способен понять все то, за что мы боремся”» {240} 240 Jim Skinner, интервью, 2006 г. .

Такие культуры сами обеспечивают соблюдение всех требований, снижая тем самым необходимость привлечения внешнего контроля. Честное взаимодействие становится целью, а коллективное мышление является преимуществом такой формы саморегулирования культуры в целом.