Дов Сайдман - Отношение определяет результат

Принимая во внимание, насколько тяжело иногда измерить результаты управления через культурные изменения, некоторые, возможно, скажут, что инициатива Методистских больниц была своего рода прыжком в неизвестность. Даже Том Дэрти, по инициативе которого проект разрабатывался, не скрывал скептицизма. «Не всегда получается провести четкую грань между культурными изменениями и результатами деятельности», – сказал он. Но результаты, достигнутые в больницах, говорят сами за себя. Текучесть персонала снизилась на 38 процентов, с 24 до 15 процентов, менее чем за два года. Количество вакансий снизилось наполовину. Уровень удовлетворенности пациентов, врачей и персонала достиг своего апогея. По мнению новостного журнала U. S. News & World Report, система Методистских больниц входит в сто лучших клиник страны, а в 2007 году журнал Fortune поставил ее на девятое место в списке ста лучших работодателей {238} 238 «Top 10 Best Companies to Work for», CNN Money, 2007. .

В сравнении с корпорациями система больниц представляет собой достаточно небольшую компанию, обслуживающую один район. Поэтому я решил узнать мнение Дугласа Лэнклера из компании Pfizer о поисках святого Грааля корпоративного видения в большой многонациональной организации. «Мне кажется, это довольно просто, – тотчас ответил он. – Вы двигаетесь постепенно и осторожно. Допустим, мы установили “верхний предел” на сумму, которую мы разрешаем региональным менеджерам по продаже услуг выделять группе врачей на образовательные лекции, – допустим, эта сумма составит 100 тысяч долларов. Закон не обязывает нас устанавливать верхний предел, но мы решили воспользоваться такой возможностью, поскольку опасаемся, что, не установи мы лимита, воцарится анархия и деньги просто польются на врачей как из рога изобилия. В таком случае получится, что мы попросту платим за рецепты, а мы себе не можем этого позволить: у нас есть возможность финансировать лишь образовательные выступления, направленные на донесение информации медицинского характера до врачей и пациентов, которые в такой информации нуждаются. Допустим, вы говорите такому региону: “Мы увеличим предел до 200 тысяч при условии, что вы с нашей помощью научитесь правильно распоряжаться такими средствами, а затем доверим вам процесс расходования данных средств в соответствии с нашими ценностями”. Таким образом вы наделяете их властью саморегулирования. Если они смогут постичь эту науку, то продажи их услуг вырастут, поскольку они будут доносить больше информации до сообществ, врачей и пациентов, но уровень их соответствия при этом также повысится, ведь эти представители не смогут не оправдать оказанного им доверия. А когда они все сделают правильно, мы их соответственно вознаградим».

Лидерство – ключ к успеху. «У нас есть множество примеров лидеров, сумевших перевернуть сложные рынки, – говорит Лэнклер. – К примеру, президент азиатского региона, насквозь пропитанного коррупцией, взял в свои руки решение наболевшей проблемы несоответствия требованиям, когда с 2000 по 2003 год количество таких случаев выросло до 90 в год. Сегодня мы имеем дело не более чем с одним-двумя случаями. Он действительно сумел продвинуть в массы понятия ценностей и целостности, а также укоренил идею, что главное – делать все правильно. “Мы можем продавать так, как будто завтра конец света, мы можем во сто крат увеличить свои показатели, – сказал он своей команде, – но если мы будем делать это неправильно, неэтично или нелегально, то мы не добьемся того, чего хотим добиться”. Он сумел подкрепить это собственной основательной и наглядной целостностью».

Возрастающее саморегулирование предполагает смещение ценностей к центру ваших усилий и прояснение самого процесса – как вы поощряете, празднуете, общаетесь и стремитесь к достижению цели. Важно понять, что такие ценности формируют стимулирующий дух предприятия. Это не просто усилие, которое должны приложить назначенные лидеры и управляющие. У каждого есть возможность сделать что-то для культуры, для ее эволюции, сделать ее более чувствительной к потребностям сегодняшнего дня. Как ни крути, а корпоративная культура не монолитна. У совета директоров может быть своя культура, у команды – своя, и у подразделения тоже может иметься культура. Культура GE/Durham принципиально отличается от других подразделений компании GE, но в то же время все подразделения исповедуют и поддерживают базовые ценности своей головной организации – именно поэтому все подразделения существуют в гармонии друг с другом.