Дов Сайдман - Отношение определяет результат

Совсем недавно корпорация Xerox превратила принцип «Живя нашими ценностями» в одну из пяти главных целей своей деятельности. Глава и СЕО Энн Малкахи считает, что столь высокий оборот компании отчасти связан с этим принципом. «Корпоративные ценности помогли спасти Xerox во времена жесточайшего кризиса в истории компании», – сказала Малкахи на ежегодной конференции деловых кругов по вопросам корпоративной социальной ответственности в 2004 году. Компания Xerox вышла далеко за рамки расплывчатого определения своих целей и внедрила свои главные ценности в каждый аспект деятельности организации, с высоким уровнем ответственности и бдительности. «Подальше от слов на бумаге, – сказала она. – Наши ценности сопровождаются конкретными целями и жесткими мерами» {236} 236 Reggie Van Lee et al., «The Value of Corporate Values», Strategy + Business (лето 2005 г.). .

Четко сформулированные ценности удерживают всех на одном и том же курсе. Ценности скорее дают нити управления каждому, а не управляют каждым посредством наборов внешних по отношению к сотрудникам правил, создавая тем самым условия для формирования совершенно иного типа культуры.

Как культура становится саморегулирующейся? Система Методистских больниц в Хьюстоне взялась за решение этой задачи весьма органичным способом. В 1998 году совет директоров пришел к выводу, что некоммерческая сеть больниц стала все больше походить на коммерческое предприятие, утратив связь со своей ценностно ориентированной природой. Чтобы поправить ситуацию, они сделали огромное усилие, стремясь изменить то, как они делают то, что делают. Вместо того чтобы придумывать новые правила, политику и процедуры, обклеивая при этом стены вдохновляющими плакатами, они решили подойти к задаче изнутри – выбрали управление через культуру. В начале 2005 года журнал Workforce Management рассказал их удивительную историю {237} 237 Matthew Gilbert, «True Believers at Methodist Hospital», Workforce Management (февраль 2005 г.): 67–69. .

Свой путь они начали с той точки, где их участие было наиболее ценным, – они направили свои силы на 8600 сотрудников, которые изо дня в день жили и дышали работой. Проводя постоянные семинары, они разработали три документа: манифест видения, манифест верований, а также новый манифест миссии, причем все эти документы базировались на интегрирующих духовных ценностях, сформулированных в широком и всеобъемлющем смысле и внедренных повсеместно во всей организации. Основополагающие ценности чудесным образом сложились в актуальный для больницы акроним – ICARE [57] Слово ICARE (дословно в переводе с англ. «Я забочусь») образовано из первых букв следующих слов: Integrity («целостность»), Compassion («сострадание»), Accountability («ответственность»), Respect («уважение») и Excellence («мастерство»). Прим. пер. : целостность, сострадание, ответственность, уважение и мастерство.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры, как уже говорилось, требуют стремления к знаниям, поэтому следующим шагом клиники стала разработка системы, формирующей осмысленное понимание таких новых ценностей. Они тщательно опросили своих сотрудников и разработали четкую исходную матрицу, по которой можно измерять прогресс на пути к интегрированию ценностей. Впоследствии эта матрица стала для всей организации мощным образовательным инструментом.

Наиболее важным аспектом роста степени саморегулирования в рамках этих ценностей стала помощь каждой группе сотрудников по воплощению концепции ICARE в ежедневном поведении и процессе принятия решений – в некотором смысле, для каждого действия ( что делать) потребовалось подобрать правильный метод ( как делать). Воплощение концепции в жизнь, кроме всего прочего, считается основным принципом действия саморегулирующихся культур. Клиника попросила каждую рабочую группу интерпретировать и применить каждую ценность к своей конкретной сфере деятельности. Как выглядит сострадание? Как ежедневно проявлять уважение? Каждая сфера деятельности предложила свой вариант. Медсестры поняли ответственность следующим образом: «Не спрашивай: “Зачем?”; спрашивай: “Почему бы и нет?” Внимательно следи и исправляй ошибки», в то время как отдел информационных технологий решил так: «Если я не понимаю, я спрошу». Фармацевты усвоили целостность в виде обета: «Мы всегда будем делать работу в лучшем виде, независимо от присутствия или отсутствия начальника на рабочем месте», а СЕО системы, состоящей из пяти больниц, решили «уважительно оспаривать мнения других». Этот процесс помог превратить ценности в саморегулирующиеся модели поведения, которые каждый сотрудник может освоить и ежедневно применять в работе.