Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В любом случае менеджерам стоит помнить, что расширение прав и полномочий сотрудников представляет собой инвестицию в команду. Требуется некоторое время, чтобы начать получать от этой инвестиции соответствующую отдачу. До наступления этого момента руководитель должен разъяснять свои действия топ-менеджменту и другим отделам компании, если у них нет опыта взаимодействия с самоорганизующимися командами.

Между менеджером и членами его команды должны присутствовать все четыре типа доверия и взаимоуважения. В противном случае практические результаты самоорганизации могут разойтись с намерениями менеджера.

Посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Оцените, сколько времени еженедельно вы проводите в общении со своей командой. Вы измеряете это время в минутах, часах или днях? Этого времени слишком много или слишком мало? Достаточно ли широкие полномочия и возможности у ваших сотрудников?

• Сколько менеджеров находится в вашем подчинении? Они скорее политики или волшебники?

• Представьте себе, что можете делегировать команде все свои полномочия. Испытываете ли вы дискомфорт от мысли, что вам нечего будет делать? Или же вы находите эту идею привлекательной, поскольку тогда у вас появится возможность заняться более интересной работой?

• Оцените всех сотрудников, входящих в вашу команду. Как бы вы охарактеризовали их уровень зрелости? Как низкий, умеренный или высокий? Что можно сделать, чтобы повысить этот уровень?

• Вспомните пример разногласий, которые были у вас с командой, или пример проблемы с принятием какого-либо совместного решения. Какой уровень полномочий был необходим для этого? Ваши сотрудники понимали, почему необходим именно такой уровень полномочий?

• Подумайте о сотрудниках, которые входят в вашу команду. Есть ли среди них те, кто прекрасно справляется с делегированной им работой? Если да, то можно ли дополнительно расширить их полномочия? Есть ли такие, кто пока не справляется? Если да, то как долго вы уже инвестируете в них и когда ожидаете получить отдачу?

• Подумайте о топ-менеджменте, а также о других отделах компании. Все ли из них поддерживают ваш подход к расширению полномочий сотрудников? Если нет, то что вам следует в этой связи предпринять?

• Вспомните о четырех типах доверия. Все ли типы доверия между сотрудниками присутствуют? Есть ли люди, которые не полностью доверяют друг другу? Что можно сделать, чтобы исправить положение?

• Время от времени задавайте членам своей команды следующие вопросы: «Что мне следует прекратить делать?», «Что я должен начать делать?», «Что мне следует делать по-прежнему?».

В предыдущих главах мы обсудили второй компонент Менеджмента 3.0, касающийся расширения прав и полномочий команд. Мы увидели, что передача полномочий и обязанностей командам в большинстве случаев вполне оправданна. Но это не значит, что вы можете просто передать все другим и на год отправиться на Тувалу. Существует ряд обязанностей, которые вы должны оставить за собой.

Третьим компонентом Менеджмента 3.0 будет настройка ограничений . В этой главе излагается лежащая в ее основе теория. В первой части главы мы рассмотрим, как менеджерам следует устанавливать ограничения и придавать движению команд направление . (Другие функции менеджеров рассматриваются в последующих главах.) Во второй части мы обсудим разницу между менеджментом и лидерством, а также важность целеполагания.

Мы начнем наше исследование ограничений с простой игрыбез игроков, которую в 1970 году придумал английский математик Джон Конвей. Игра называется «Жизнь»и разворачивается на поле, размеченном на квадраты. У живущих в этом пространстве клеток может быть до восьми соседей, включая диагонали. Клетки рождаются, живут и умирают в соответствии с тремя правилами:

1. В клетке зарождается жизнь, когда живы три соседние клетки; иными словами, рождение происходит при наличии достаточных ресурсов.