Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Помимо топ-менеджмента и сотрудников, рабочая среда (включая системных администраторов, менеджеров по персоналу, бухгалтерию и так далее) будет третьим фактором, препятствующим расширению полномочий членов вашей команды. Это сопротивление возникает из-за понятного желания предотвратить возможные проблемы. Но эти люди часто не видят или не осознают, сколь высока цена подобных мер (усилия по их поддержанию плюс демотивирующее воздействие). Ваша обязанность как менеджера – обеспечить, чтобы рабочая среда поддерживала ваши усилия по расширению полномочий сотрудников, а не мешала им.

Если другой отдел мешает вашим сотрудникам выполнять работу, немедленно вмешайтесь и исправьте положение. Для этого могут потребоваться непростые переговоры с другим менеджером, чьи цели отличаются от ваших.

Лучшее, что вы можете предпринять в этом случае – сесть вместе с ним и составить объективный список издержек, выгод, рисков и возможностей. Например, у системных администраторов может быть правило не давать разработчикам прямого доступа к продакшн-серверам. Поговорите с ним о вызванных этим дополнительных издержках для ваших сотрудников (суммарное время, теряемое ежегодно на оформление доступа к этим серверам через системных администраторов). Обсудите, в чем состоят риски, включая тот урон, который разработчики теоретически могут нанести этим серверам в случае прямого доступа.

Баланс между издержками, выгодами, рисками и возможностями обычно находится где-то посередине, поэтому вы как минимум должны добиться какого-то компромисса. Компромисс лучше, чем ничего, и члены вашей команды будут вам благодарны. Также обсудите преимущества от делегирования части работы системных администраторов разработчикам (например, это могло бы снизить рутинную нагрузку на системных администраторов), а также другие возможности, такие как обучение новым приемам работы и новым технологиям удаленного и ограниченного доступа.

До сих пор в этой главе мы обсуждали практические стороны предоставления полномочий и делегирования. Но все прочитанное вами до сих пор останется бесполезным, если вы не будете адресоваться к двум базовым добродетелям, которые делают возможным расширение полномочий. Имеются в виду доверие и уважение . Их мы сейчас и обсудим.

В литературе по менеджменту и лидерству доверие – одна из наиболее часто упоминаемых тем. Доверие между двумя людьми работает в обоих направлениях. Я могу решить доверять вам, а вы – мне, но одно от другого не зависит. В ситуации с менеджером и несколькими сотрудниками можно определить четыре типа доверительных отношений (рис. 7.2): 1) доверие команде; 2) доверие со стороны команды; 3) доверие членов команды друг другу; 4) доверие самому себе. Все эти типы отношений описаны ниже.

После того как вы наделили людей полномочиями, вам следует (время от времени) откидываться в кресле и наслаждаться покоем, который наступил у вас в делах, – а также чаем с печеньем. Работают другие. Не вы. Это великолепно. Вопрос в том, как долго вам удастся поддерживать это состояние.

Когда наделенные обширными правами сотрудники приходят к вам и просят решить какой-либо вопрос, найдите способ заставить их разобраться с проблемой самостоятельно. Я слышал об одном менеджере, который каждый раз подбрасывал монетку, когда сотрудники просили его принять какое-либо решение. Таким образом он быстро приучил команду находить решения самостоятельно, поскольку им не нравилось, что это зависит от того, выпадет орел или решка. Я знаю, что некоторые коучи в качестве метафоры используют зеркало. Будучи менеджером (или коучем), вы тоже можете воспользоваться этим приемом. Так вы поможете их мыслительным процессам. Когда сотрудники приходят к вам и просят разобраться за них с какой-нибудь проблемой, вы просто направляете на них зеркало. Они видят в нем себя и понимают, что решение им предстоит искать самостоятельно.

Если член команды приходит к вам и просит сделать нечто, что вы уже делегировали другому сотруднику, объясните ему, что теперь этими вопросами занимается другой человек. Поясните, что доверие должно быть транзитивным. Если сотрудник A доверяет менеджеру M, а менеджер M доверяет сотруднику B, то по общему принципу сотрудник A должен доверять сотруднику B. Никогда не подрывайте доверие к сотруднику B, принимая решения вместо него, а тем более за его спиной!