Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В научно-фантастическом фильме «Пятый элемент» фигурирует персонаж по имени Зорг, коварный и безжалостный фабрикант оружия, которому постоянно приходится сталкиваться с некомпетентностью своих ассистентов. Ближе к концу фильма Зорг в состоянии фрустрации, вызванном их очередным провалом, сам берет в руки оружие и говорит: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам». Это одно из моих любимых мест в этом фильме. В течение своей карьеры я произносил те же слова десятки раз.

Профессор и исследователь Кеннет Томас сказал бы, что Зорг попал в «ловушку микроменеджмента»:

Вам хотелось бы делегировать больше полномочий сотрудникам, как только они докажут, что в состоянии с ними справиться. Пока этот момент не наступил. Тем временем вы чувствуете насущную необходимость отслеживать и контролировать происходящее, лично принимая большинство операционных решений. При этом вы не очень осознаете, что такой микроменеджмент – даже если вы хотите, чтобы он был временным, – лишает сотрудников возможности проявить свою зрелость или каким-либо другим способом продемонстрировать, что они справились бы с более широким кругом полномочий. В итоге они продолжают оставаться зависимыми, а вы вынуждены принимать все решения лично, удивляясь при этом, что сотрудники не проявляют такой же ответственности за порученное дело, как и вы [37].

Представление, что сотрудники пока не готовы к этому , – одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий. Проблема в том, что обычно менеджеры правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не вполне готовы к принятию на себя обязанностей, которые им можно было бы делегировать. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности. И тем не менее решение типа «если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам» не оптимально, если вы хотите выбраться из этой ситуации.

Вы должны рассматривать делегирование полномочий как инвестицию [Rothman, Derby 2005: 97]. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое-то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки, тратить время, энергию и, возможно, временами испытывать отчаяние. Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно без вашего контроля, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, решение заключается в том, что «если вы хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения».

Если вы делегировали задачу сотруднику и что-то пошло не так, правильным вопросом будет: «Что я сделал неправильно?» Может быть, вы недостаточно ясно объяснили задачу. Или не настроили ограничения. Или не было никого, кто мог бы провести коучинг данного сотрудника. Возможно, вам следовало выбрать иной уровень передаваемых полномочий. Или же задача должна была быть делегирована команде, а не отдельному сотруднику. После того как делегирование задачи привело к нежелательным результатам, не снимайте с этого сотрудника ответственность за ее выполнение. Вместо этого возьмите на себя ответственность за то, как вы ее делегировали. Возможно, ваш бизнес требует, чтобы вы были таким же коварным и беспощадным, как Зорг. Но все равно ни в коем случае не берите оружие в руки сами.

Однажды я работал с топ-менеджером, чьи взгляды на управление людьми существенно отличались от моих. Каждый раз, когда кто-то из моих подчиненных делал ошибку, этот топ-менеджер автоматически считал, что я недостаточно ограничил свободу действий данного сотрудника. Он также полагал, что я слишком уверен в способности своих сотрудников справиться с работой, которую я им поручал, а также в их способности учиться на своих ошибках. (Боюсь, что многим из этих сотрудников действительно нужно было кое-чему поучиться.)

Топ-менеджер был одновременно и прав, и неправ. Оглядываясь назад на случавшиеся изредка в нашей компании крупные финансовые и технические катастрофы (например, когда мы вдруг начали раздавать на своем сайте бесплатные телевизоры или сделали почтовую рассылку клиентам, содержащую ссылку на сайт нашего конкурента), я в некоторых случаях могу указать тот пункт из чек-листа для делегирования, которому в свое время не было уделено достаточно внимания. Иногда задача была слишком рискованной, и ее следовало делегировать не одному сотруднику, а всей команде. В некоторых случаях следовало достичь с командой предварительного консенсуса относительно способа решения, а не просто делегировать задачу целиком. Были случаи, когда я заранее не убедился, что навыки сотрудника, которому поручается задача, позволят ему с ней справиться, либо я недостаточно четко объяснил, как должен выглядеть желаемый конечный результат. А иногда рядом просто не оказывалось коуча, который мог бы помочь сотруднику с данной работой. Но в любом случае топ-менеджер был неправ, утверждая, что я не должен был делегировать те проваленные задачи. Единственное, в чем он был действительно прав, – ответственность за результат лежала на мне, и мне было необходимо в будущем не допускать возникновения подобных проблем. Короче говоря, я был не глуп, а беспечен. (Или, может быть, наивен. Не могу решить, какой вариант хуже.)