Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

• Из ее названия следует, что у руководителей все же есть двери, в то время как у обычных сотрудников их нет. Вы когда-нибудь слышали о политике открытых дверей, практикуемой обычными сотрудниками? Я тоже не слышал. Судя по всему, некоторые топ-менеджеры считают, что у обычных сотрудников меньше причин охранять свое личное пространство, чем у руководителей. Само понятие двери подчеркивает идею разделения, даже если она и открыта.

• Данная политика подразумевает, что сотрудники могут игнорировать своего непосредственного руководителя и через его голову обращаться к вышестоящим менеджерам. И что те вправе напрямую отдавать им распоряжения, минуя непосредственных руководителей. В таких ситуациях у сотрудников возникает соблазн обходить менеджеров, у которых есть ярко выраженное мнение по определенному вопросу (например, таких как я), и пытаться добиться нужного для себя решения у более податливых менеджеров. А последние могут не вполне понимать контекст, который должен быть учтен.

• Она также предполагает, что сотрудники могут в любой момент заглянуть в офис любого топ-менеджера и увидеть, что у него есть секретарша, стол из красного дерева, личная кофемашина Nespresso и титановые клюшки для гольфа.

Я считаю, что политика открытых дверей еще раз сообщает людям (и даже подчеркивает это), что между менеджерами и рядовыми сотрудниками имеется дистанция , в то время как для здоровья организации важнее подчеркнуть общие интересы и единство . Трудно себе представить более яркий пример так называемого управления людьми, понятого абсолютно превратно (с этим может сравниться разве что слоган «люди – наш самый главный актив», который вызывает у меня еще большее отвращение).

Нам нужна другая политика, которая подчеркивала бы, что менеджеры не отделены от остальных сотрудников никакой стеной, что они – такие же люди, как и все остальные в компании.

На последнем месте работы мой рабочий стол стоял рядом со столами остальных членов команды. И это был точно такой же стол. Я пил ту же самую бурду, которую выдавали за кофе, как и все остальные. Для меня ценным было то, что в результате люди охотно делились со мной своими соображениями, прежде чем принимать важные решения (например, об архитектуре и интерфейсах). И я платил им взаимностью и советовался с ними, принимая решения, связанные с выбором названий для наших брендов, дизайном логотипов, корпоративных правил, инструментов и так далее.

Можно назвать это политикой отсутствия дверей. Когда дверей нет, все дышат одним и тем же воздухом и подчиняются одним и тем же правилам. Это не значит, что у офиса непременно должна быть открытая планировка (хотя это может помочь). И это не значит, что менеджер непременно должен сидеть рядом со своими сотрудниками. Единственная цель этой политики – дать понять, что мы все делаем одно общее дело. Мы просто люди, хотя у нас разная работа и разная ответственность. И ничто не должно нас разделять.

Подводя итоги: в этой главе мы обсудили, каким образом в наших сложных системах нужно «добавлять энергию агентам». Но обсуждение роли, которую играют люди, на этом не заканчивается. Напротив, мы продолжим говорить об этом и дальше. В главах 6 и 7 мы обсудим, как происходит самоорганизация людей и почему в рамках второго компонента Менеджмента 3.0 именно ее мы считаем критически важной для гибкого управления.

Люди, практикующие постконвенциональную креативность, находят необычные подходы к решению проблем, хотя они полностью в курсе того, что считается «нормальным». Установку на креативность можно поддержать, обучив людей техникам креативности и создав для них располагающую к творчеству обстановку.

Внешняя мотивация редко оказывается эффективной, поскольку вызывает неожиданные побочные эффекты. Внутренняя мотивация работает гораздо лучше; при этом важно различать настоящие мотиваторы (например, личностный рост) и обычные гигиенические факторы (например, отсутствие боязни увольнения).

То, каким образом люди устанавливают связи в рамках социально-сетевых структур, будет одним из наиболее важных аспектов разнообразия. Разнонаправленность связей в таких структурах сильнее сказывается на компетентности и эффективности команд, чем, например, гендерное разнообразие.

Отдельные сотрудники и команды могут больше узнать о себе и друг о друге в результате тестирования, направленного на оценку их личностных характеристик. Если сотрудники готовы добровольно делиться результатами тестирования и обсуждать их, это может оказать значительное положительное воздействие на взаимное уважение и доверие между членами команды.