Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В результате тестирования сотрудники начинают понимать, что за люди собрались в команде и какие личностные характеристики в ней представлены. Это будет полезно при создании списка основных ценностей, разделяемых командой.

Принципы Agile, принципы бережливого производства, ценности Scrum, ценности Экстремального программирования… Похоже, что все, кто так или иначе хочет направлять и мотивировать команды разработчиков на основе стандартизированных подходов, рано или поздно приходят к необходимости составить соответствующий список ценностей или принципов. Однако я думаю, что двух одинаковых проектов не существует, поэтому каждой команде нужна система ценностей, отражающая именно ее специфику.

Ниже я предлагаю вашему вниманию набор «сделай сам», позволяющий создать список командных ценностей. Идея предельно проста. Вот как это работает:

1. Распечатайте «Большой список 50 ценностей» (табл. 5.1) и раздайте его членам команды. (Примечание: некоторые «стандартные» ценности, принятые в гибких и бережливых методологиях, а также в Scrum и Экстремальном программировании, выделены жирным шрифтом.)

2. Скажите сотрудникам, что они должны совместно выбрать из этого списка от трех до семи пунктов. Это должны быть ценности, которые кажутся им самыми важными в контексте текущих проектов, общей ситуации и личностей, входящих в состав команды. Разрешается выбирать стандартные ценности Agile из списка, но можно выбрать и любые другие.

3. Это необязательно, но можно попросить сделать то же самое других заинтересованных лиц, не входящих в состав команды разработчиков (линейных менеджеров, пользователей и так далее). Соберите репрезентативную группу таких заинтересованных лиц и попросите их выбрать от трех до семи ценностей, которые они считают наиболее важными в рамках данного проекта.

4. Затем соберите свою команду и сравните эти два списка (они должны составляться совершенно независимо друг от друга). Скорее всего, большинство позиций, попавших в эти списки, не совпадут, но некоторые совпадения или черты сходства все же могут наметиться. Скорее всего, у внешней среды и самой системы неодинаковые взгляды на то, что действительно важно. Обсуждайте взаимные ожидания до тех пор, пока не удастся добиться консенсуса относительно объединенного списка ценностей, состоящего максимум из трех – семи позиций («пять плюс-минус два»).

5. Вы получили окончательный согласованный список командных ценностей. Постоянно напоминайте о нем сотрудникам и другим заинтересованным лицам. Вот его как раз можно разместить на постерах в офисе, кружках, досках с задачами, кофемашинах, экранных заставках на офисных компьютерах и меню в местном кафетерии.

«Большой список 50 ценностей» вдохновлен сайтом Wisdom Commons, где можно найти дополнительные списки позитивных качеств, полезных для ежедневной работы и жизни в целом. При необходимости команды могут сами дополнять этот список, если в нем отсутствуют ценности, которые они считают совершенно необходимыми.

Жизнеспособный список ценностей создается совместно командой и ее окружением. Многие инициативы по насаждению «корпоративных ценностей» проваливаются, потому что в этом случае ценности отбираются топ-менеджментом и спускаются вниз в качестве обязательных к принятию, а еще потому, что такие списки «сверху вниз» игнорируют тот факт, что разные команды нуждаются в разных ценностях. Например, креативная команда может испытывать необходимость в решительности , в то время как чрезмерно прагматично настроенной команде не помешает некоторая доза идеализма .

Хороший вопрос. Мне кажется, что это похоже на ситуацию в некоторых семьях, где родителям приходится балансировать, чтобы, с одной стороны, обеспечить одинаковое отношение ко всем детям, а с другой – учесть различия в их характерах (некоторые дети иногда бывают «более равны», чем другие).

Моей матери приходилось время от времени быть очень строгой с моим братом, и он постоянно жаловался, что ко мне она не так сурова. Но на то были веские причины: в отличие от него список моих детских прегрешений мог уместиться на половинке стикера.

Точно так же менеджеры вынуждены относиться по-разному к разным командам и разным людям. И они должны суметь при необходимости убедительно объяснить, почему так происходит.