Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Наверное, вы также должны воздерживаться от демонстрации примеров нежелательного поведения. Окружающие также могут начать им следовать (ненамеренно).

В своей книге «Либо энтузиазм, либо выгорание» (Fired Up or Burned Out) Майкл Стэллард показал, что один из лучших способов для организаций достичь преимущества – «наладить с людьми настоящий контакт». А Беверли Кей и Шерон Джордан-Иванс в своей книге «Любите их или потеряете» (Love 'Em or Lose 'Em) описывают свою концепцию «создания связей», которую они называют одной из 26 стратегий, направленных на повышение вовлеченности сотрудников [Kaye, Jordan-Evans 2008: 113–122].

Создание и поддержание осмысленных контактов с сотрудниками (и между ними) – это не просто модная фишка, преследующая цель «очеловечить» менеджеров в восприятии подчиненных. Как мы видели в главе 12, необходимость поддержания контактов напрямую вытекает из теории сложности.

Жизнестойкость и способность организаций к инновациям – результат хороших взаимоотношений между сотрудниками, поскольку это позволяет информации циркулировать свободно и без искажений. Вам необходимо добиться, чтобы людям нравилось работать друг с другом. Уберите в офисе все перегородки, проводите неформальные совещания и стимулируйте сотрудников получать удовольствие от общения друг с другом во время кофе-брейков, перекуров и обеденных перерывов.

И постарайтесь создать более значимые отношения со своими сотрудниками. Это не означает, что вы должны стать им закадычным другом. Да это и невозможно. Для начала просто узнайте чуть больше об их жизни, семьях, домашних делах и хобби (и дайте им возможность узнать о себе побольше).

В начале этой главы я говорил, что не существует универсальной структуры, которая подходила бы всем компаниям. Саму по себе задачу создания адаптивной организации не в состоянии решить ни кросс-функциональные команды, ни матричный подход, ни любые другие методы. Самый важный вывод, который вы должны для себя сделать, – задача менеджера состоит в том, чтобы повышать способность организации к изменениям. Должно стать нормой превращение функциональных команд в кросс-функциональные и обратно. В качестве стандартной должна восприниматься ситуация, когда при необходимости создается команда-специалист, а затем она расформировывается, если необходимость в ней отпадает. Нормально, если менеджмент пробует применить второй принцип организационного дизайна в какой-либо части компании, а затем возвращается к первому, если выясняется, что второй пока не работает. Абсолютно естественно, когда по мере накопления опыта сложные адаптивные системы пересматривают и реорганизовывают свои составные элементы. Организации в этом смысле ничем от них не отличаются [Waldrop 1992: 146].

Чтобы организация оставалась адаптивной, лучше ограничиться минимумом фиксированных элементов. Чем меньше таких элементов будут заморожены в виде органиграмм, контрактов и процедур, тем лучше.

Применение принципа «минимальной достаточности» при организации команды обеспечит ей необходимую гибкость и свободу для самоорганизации. Временами менеджеры из кожи вон лезут, чтобы зафиксировать все без исключения организационные элементы – роли, обязанности, политику и процедуры. Напротив, в холакратических структурах количество элементов организационного дизайна сведено к необходимому минимуму [88].

Вы поймете, что ваша компания стала адаптивной, когда сотрудники перестанут жаловаться на постоянные реорганизации и начнут сами предлагать идеи по внесению изменений. И тогда вы будете с удовольствием наблюдать, как растет ваша компания благодаря тому, что вы справились с пятым компонентом Менеджмента 3.0.

Поскольку операционная среда, размер компании, разрабатываемые продукты и состав сотрудников часто меняются, очень важно регулярно вносить изменения в организационную структуру. Преимущественная опора на специалистов со склонностью к генерализации, расширенная трактовка названий должностей и неформальное лидерство значительно повышают адаптивность организации.

Важно поддерживать четкие границы между командами, так как людям трудно идентифицировать себя с командой, границы которой расплывчаты или нестабильны. Из результатов исследований следует, что оптимальный размер команды – от трех до семи человек.

Команды могут быть организованы по функциональному или кросс-функциональному принципу, при этом последние (за некоторыми исключениями) эффективнее с точки зрения коммуникаций. Коммуникация между командами может осуществляться либо через менеджеров, либо по преимуществу самими командами. Здесь также предпочтителен второй вариант.